8.2.1为持续提供满足相关方需求和期望的输出，组织应确定必要的过程及其相互作用。图 过程示意图。

为持续提供满足相关方需求和期望的输出，组织应确定必要的过程及其相互作用。图3给出 是示意图

GB/T19004—2020/ISO9004:2018起点终点输入源输入活动输出输出接收方：物质：物质后续过程前序过程能量能量例如内部或外例如内部或外信息信息部顾客或其他部供方、顾客或其他有关相：例如以材料、例如以产品、！有关相关方的关方的过程服务或决策过程资源或要求的形式存在：的形式存在用于监视和测量绩效的可能控制和检查点图3单一过程要素示意图过程及其相互作用应根据组织的方针、战略和目标来确定，并应涉及以下方面：a）与产品和服务有关的运营；b）满足相关方的需求和期望；c)提供资源；d）管理活动，包括监视、测量、分析、评审、改进、学习和创新。8.2.2在确定过程及其相互作用时，组织应在适当时考虑：过程的目的；b)拟达到的目标和相关绩效指标；c)拟提供的输出；d）相关方的需求和期望及其变化；e)运营、市场和技术变化；f)过程的影响；g)所需的输入、资源、信息及其可获得性；h)需要实施的活动和可使用的方法；i)过程的约束条件；j)风险和机遇。8.3过程的职责和权限对于每一过程，组织都应根据过程的性质和组织文化，指定一人或一个团队（通常称为“过程责任人”），按照规定的职责和权限，确定、保持、控制和改进过程以及与受其影响和对其有影响的其他过程的相互作用。组织应确保过程责任人的职责、权限和作用在整个组织中得到认可 电线电缆标准，以及确保各过程相关人员具有完成相应任务和活动所需的能力。8.4过程的管理8.4.1为了有效和高效地管理过程，组织应：a）将过程及其相互作用，包括外部提供的过程，作为系统进行管理，以增强过程之间的一致性/联系；7

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b）用图示（如过程图、示意图)将过程网络、顺序和相互作用可视化，以便理解体系中每一过程的 作用及其对体系绩效的影响； C 确定过程输出的准则，通过将输出与准则相比较来评价过程的能力和绩效，并在过程未有效达 到预期的体系绩效时，策划对过程的改进措施； d）评价过程的相关风险和机遇，并采取任何必要的措施，以预防、查明和减少非预期事件，包括以 下风险： 1）人为因素（如缺乏知识和技能、违反规则、人为差错）； 2）设备能力不足、劣化和故障； 3）设计和开发失败； 4）来料和服务的计划外变更； 5）过程运行环境的非受控变化； 6）相关方需求和期望的非预期改变，包括市场需求的变化； e）定期评审过程及其相互关系，采取适当的控制和改进措施，以确保其持续有效并支持组织的持 续成功。 8.4.2过程应在协调的管理体系内运行。一些过程与整个管理体系相关，一些过程还与特定的管理方 面相关，例如： a）产品和服务的质量，包括成本、数量和交付（参见GB/T19001)； b） 健康、安全、保密（参见GB/T45001、GB/T22080）； c）环境、能源（参见GB/T24001、GB/T23331)； d）社会责任、反贿赂、合规（参见ISO26000、ISO37001、GB/T35770）； e）业务连续性、韧性（参见GB/T30146、ISO22316）。 8.4.3为了达到更高的绩效等级，应根据组织的方针、战略和目标（见7.2和7.3），对过程及其相互作用 进行持续改进，包括考虑开发或获取新技术、开发新产品和服务或新特性的需求，以获得增值。 组织应激励其人员积极参与改进活动，并为其提供参与过程改进的机会。 组织应定期评审对过程及其相互作用的改进目标的达成情况、行动计划的进展状况，以及对组织方 针、目标和战略的影响。当策划的活动和实际活动之间出现差距时，应采取任何必要的纠正措施或其他 适宜的措施。 8.4.4为保持已达到的绩效等级，无论出现任何已策划的和未策划的变化，过程都应在受控条件下运 行。组织应确定对过程进行管理所需的程序（如果有），包括过程输出的准则和运行条件，以确保符合 准则。 在应用程序时，为确保过程运行中涉及的人员遵守相关程序，组织应确保： 建立体系以规定过程所需的知识和技能，并评价过程操作人员的知识和技能； b) 通过改进程序来识别、评价和降低程序的风险（例如，使程序不易出错，或一旦出错则不允许其 进人下一个过程）； c）人员能够获得执行程序时所需的资源； d）人员具备执行程序所需的知识和技能； ）人易理解主消宝程房的影响（加通过伟用发生点

b）用图示（如过程图、示意图)将过程网络、顺序和相互作用可视化，以便理解体系中每一过程的 作用及其对体系绩效的影响； C 确定过程输出的准则，通过将输出与准则相比较来评价过程的能力和绩效，并在过程未有效达 到预期的体系绩效时，策划对过程的改进措施； d）评价过程的相关风险和机遇，并采取任何必要的措施，以预防、查明和减少非预期事件，包括以 下风险： 1）人为因素（如缺乏知识和技能、违反规则、人为差错）； 2）设备能力不足、劣化和故障； 3）设计和开发失败； 4）来料和服务的计划外变更； 5）过程运行环境的非受控变化； 6）相关方需求和期望的非预期改变，包括市场需求的变化； e 定期评审过程及其相互关系，采取适当的控制和改进措施，以确保其持续有效并支持组织的持 续成功。 4.2过程应在协调的管理体系内运行。一些过程与整个管理体系相关，一些过程还与特定的管理方

8.4.4为保持已达到的绩效等级，无论出现任何已策划的和未策划的变化，过程都应在受控条件下运

在应用程序时，为确保过程运行中涉及的人员遵守相关程序，组织应确保： 建立体系以规定过程所需的知识和技能，并评价过程操作人员的知识和技能； b) 通过改进程序来识别、评价和降低程序的风险（例如，使程序不易出错，或一旦出错则不允许其 进人下一个过程）； C 人员能够获得执行程序时所需的资源； d）人员具备执行程序所需的知识和技能； 人员理解未遵守程序的影响（如通过使用发生过的非预期事件的示例），且适当层级的管理人 员只要发现程序未得到遵守，即采取必要的措施； 考虑学习、培训、激励并预防人为差错。

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资源支持组织所有过程的运行，并对确保有效和高效地实现绩效和持续成功来说至关重要。 组织应确定和管理为实现其目标所需的资源，并考虑相关的风险和机遇及其潜在影响。 关键资源的示例包括： a 财务资源； b）人员； 组织的知识； 技术； e) 基础设施，如设备、设施、能源和公用工程； 组织过程的环境； g 提供产品和服务所需的材料； h）信息； 外部（包括子公司、合作伙伴和联盟）提供的资源； 自然资源。 组织应对其过程进行足够的控制，以实现资源的有效和高效利用。根据组织的性质和复杂程度， 些资源会对组织的持续成功产生不同的影响。 在考虑未来活动时，组织应重视资源的可获得性和适用性，包括外部提供的资源。组织应经常评价 见有资源的使用情况，以确定改进其用途、优化过程、实施新技术从而降低风险的机会

能胜任、积极参与、经授权和有激情的人员是组织的关键资源。组织应建立和实施吸引并留住 有或潜在能力，且可为组织做出突出贡献的人员的过程。应在组织的各层级，通过经策划的、透明 道德和有社会责任感的方法对人员进行管理，

9.2.2人员的积极参与

人员的积极参与可增强组织为相关方创造和提供价值的能力。组织应建立和保持人员积极参与的 过程。各层级管理人员应鼓励组织人员积极参与绩效的改进和组织目标的实现。 为促进人员的积极参与，组织应考虑诸如以下活动： a）开发知识共享的过程； b）利用人员的能力； ） 建立技能资格体系和职业规划，以促进个人发展； d）持续评审人员的满意程度、相关需求和期望； e）提供辅导和指导的机会； f）促进团队的改进活动。

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9.2.3人员的授权和激励

整个组织中的各层级人员得到授权和激励，对于提高组织创造和提供价值的能力是必要的。授权 可增强人员的积极性，使其对自身工作和结果承担责任。授权可通过向人员提供必要的信息、权限和与 自身工作相关的决策自主权来实现。各层级管理人员应激励组织人员理解为相关方创造价值相关的自 身职责和活动的意义及重要性。为加强对人员的授权和激励，各层级管理人员应： a）规定与组织目标相一致的明确目标，分配权限和职责，营造人员控制自身工作和做决策的工作 环境； b）基于从个人和团队两方面对人员成绩的评价，建立适当的承认体系； c）从个人和团队两方面激励人员主动工作，认可良好的绩效，奖励成果并庆祝目标的实现。

组织应建立和保持有助于组织确定、开发、评价和改进各层级人员能力的过程。该过程应遵循诸如 以下步骤： a) 根据组织的特质（使命、愿景、价值观和文化）、战略、方针和目标，确定和分析组织所需的个人 能力； b 确定团队和个人的现有能力，以及现有能力与所需能力（或者将来可能的所需能力）之间的 差距； c） 需要时，实施提高和获得能力的措施； d 提高和保持已获得的能力； e）评审和评价所采取措施的有效性，以确认获得了必要的能力，

9.3.1组织的知识可基于内外来源。最高管理者应： a) 将知识视为智力资产，并将其作为组织持续成功的关键要素进行管理； b) 考虑支持组织短期和长期需求所需的知识，包括传承计划； c 评价如何识别、获取、分析、检索、保持和保护组织的知识。 9.3.2在规定如何确定、保持和保护知识时，组织应开发过程，以便： a) 总结从失败和成功的项目中得到的经验教训； 了解组织内存在的显性和隐性知识，包括其人员的知识、见识和经验； c) 确定从相关方获取知识作为组织战略组成部分的需求（见9.6）； 在组织的产品和服务的生命周期内，对信息的有效发布和理解进行确认； e) 管理成文信息及其使用； f) 管理知识产权。

最高管理者应从当前和新兴技术两方面，考虑技术开发，这可能对产品和服务提供、营销、竞争优 势、敏捷性和与相关方的相互作用等相关过程的组织绩效产生重要影响。组织应通过考虑以下方面来 实施技术开发和创新的识别过程： a）组织内外技术的现有水平和显现的趋势 b）进行技术变革、获得其他组织的技 所需的购财务资源

c）进行技术变革所需的组织的知识和能力； d）风险和机遇； e)市场环境，

9.5基础设施和工作环境

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基础设施和工作环境对组织所 组织应确定所需的基础设施和二 作环境，并协调这些资源的分配、提供、测量、监视、优化、保持和维护

在管理基础设施时，组织应适当考患诸如以下因系： a）可信性（包括考虑可用性、可靠性、可维护性和维修保障性，适当时，包括安全和安保）； b）提供过程、产品和服务所需的基础设施要素； c）所需的效率、能力和投资； d)基础设施的影响。

在确定适宜的工作环境时，组织应适当考虑诸如以下因素（或一系列因素）： a）温度、湿度、光、气流、卫生、清洁和噪声等物理特性； b）按照人体工效设计的工作站和设备； ）心理方面； d）鼓励个人成长、学习、知识传递和团队合作； e 创造性的工作方法和更大的参与机会，以发挥组织人员的潜能； 健康和安全规则及指南，以及防护设备的使用； g 工作场所的位置； h）组织人员使用的设施； i）资源优化。 组织的工作环境应促进在其场所工作或到访人员（如顾客、外部供方和合作伙伴）提升生产力、创造 和感到身心舒畅。此外，根据组织性质的不同，组织应证实其工作环境符合适用的要求并考虑了适用 标准（如环境要求以及职业健康和安全管理）

组织从各种供方处获得外部提供的资源。这些资源可能对组织及其相关方产生影响，因此有效管 理组织与外部供方和合作伙伴之间的关系很重要。组织与其外部供方或合作伙伴相互依存。组织应寻 求建立能够提高自身与供方或合作伙伴的能力的关系，从而创造价值，使所有参与方获益。 如果外部供方具备组织没有的知识，或分享与其项目相关的风险和机遇（以及由此产生的利润或损 失），组织应考虑与其合作。合作伙伴可以是提供过程、产品或服务的外部供方，科技和金融机构，政府 和非政府组织，或者其他相关方。 在管理外部供方时，组织应考虑以下方面相关的风险和机遇： a)内部设施或能力；

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b）满足产品或服务要求的技术能力； c）合格资源的可获得性； d）对外部供方所需的控制类型和程度； e）业务连续性和供应链方面（如对单一或少数供方的高度依赖性）； f）环境、可持续性和社会责任方面。 为了建立互惠关系，并提高外部供方和合作伙伴管理活动、过程和体系的能力，组织应 与其分享组织的使命和愿景（或许是价值观和文化）； 提供任何必要的支持（在资源或知识方面）

组织应认识到对社会的责任，并基于这种认识开展活动。这种责任包括诸如自然资源和环境等 方面。 在资源管理方面，组织提供产品和服务时消耗的自然资源是影响其持续成功的战略问题。组织应 考虑如何确定、获得、保持、保护和利用诸如水、土壤、能源和原材料等必要资源。 组织应考虑其过程所需的自然资源在当前和未来的使用问题，以及所使用的自然资源对其产品和 服务生命周期的影响。这些都应与组织的战略保持一致。 为了实现持续成功，管理自然资源的良好实践包括： a） 将自然资源作为战略性经营问题； b）了解高效利用自然资源的新趋势和技术，以及相关方的期望； 监视自然资源的可获得性，并确定其使用的潜在风险和机遇； d 确定未来的市场、产品和服务，以及在整个生命周期内对其使用的影响； 在自然资源的当前应用和使用中推行最佳实践；

10组织绩效的分析和评价

组织应建立收集、分析和评审可获得的信息的系统方法，并应基于相关结果，在需要时，使用这些信 息更新对其环境、方针、战略和目标的理解，以及促进改进、学习和创新活动。 可获得的信息应包括以下方面的数据： a）组织的绩效（见10.2、10.3和10.4）； b）组织内部活动和资源的状况，这可通过内部审核或自我评价来了解（见10.5和10.6）； ）组织外部和内部因素的变化，以及相关方的求和期望

10.2.1组织应在客层级和所有的相关过程和职能中，依照其使命、愿景、方针、战略和目标，来评价在 实现所策划结果方面的进展状况。组织应使用测量和分析过程监视进展状况，以收集和提供开展绩效 评价和做出有效决策时的必要信息。 选择适宜的绩效指标和监视方法，对于组织绩效的有效测量和分析极为重要。图4给出了使用绩 效指标的步骤。

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0.4.1组织的绩效应从相关方需求和期望的视角来评价。当发现偏离该需求和期望时，应识别和 析影响组织绩效的过程及其相互作用。 0.4.2组织的绩效结果应依照适宜的目标（见7.3)和预先确定的准则进行评价。在未达到目标时， 调查原因，并在必要时对组织的方针、战略和目标的展开情况以及组织资源的管理状况进行适当评审 同样，在超越了目标时，也应分析超越的原因，以保持绩效。 最高管理者应理解评价结果。应基于对组织的方针、战略和目标的影响，来确定针对已识别的任 未实现的绩效所采取纠正措施的优先次序。 应从长远视角来评价已完成的组织绩效的改进。当改进程度与预期水平不相符时，组织应评审 其改进和创新的方针、战略和目标的展开情况，以及人员能力和其积极参与程度。 0.4.3组织的绩效应与已建立的或协商一致的标杆进行比较。为了改进绩效和创新实践，组织可 标杆对比作为寻找组织内外最佳实践的测量和分析方法。标杆对比可用于方针、战略和目标、过程及 运行、产品和服务，或者组织结构。 0.4.4 组织应建立和保持对诸如以下方面明确规则的标杆对比方法： a） 确定标杆对比主题范围： 标杆对比合作伙伴的选择过程，以及任何必要的沟通和保密方针； c） 确定拟比较的特性指标以及拟使用的数据收集方法； d) 数据的收集和分析； 确定绩效差距和潜在的改进领域； f) 制定和监视相应的改进计划； g 将获得的经验纳入组织知识库和学习的过程（见11.3）。 0.4.53 组织应考虑不同类型的标杆对比实践，例如： 组织活动和过程的内部标杆对比； 与竞争者的绩效或过程的竞争性标杆对比； 与无关联组织的战略、运行或过程进行比较的普通标杆对比。 0.4.6 在建立标杆对比过程时，组织应认识到成功的标杆对比取决于诸如以下要素： a 最高管理者的支持（因其涉及组织及其标杆对比合作伙伴之间的知识互换）； b 所使用的标杆对比方法； 收益与成本的估算； d) 理解所调查主题的特性，以便与组织现状做出正确比较； 吸取经验教训，弥补已确定的任何差距

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自我评价应用于确定组织在整体层面以及各过程的优势、劣势和最佳实践。自我评价能够帮助组 织在必要时对改进和/或创新进行优先排序、策划并予以实施。 过程是相互依存的，因此管理体系的要素不应单独评价。应考虑对这些要素及其对组织的使命、愿 景、价值观和文化的影响之间的关系进行评价。 自我评价的结果可为以下方面提供支持： a）组织整体绩效的改进； b）向着实现和保持组织持续成功迈进： c）适当时，在组织的过程、产品和服务以及组织结构方面的创新； d）最佳实践的认可； e）进一步改进机会的确定。 应向组织内的相关人员沟通自我评价结果，以分享对组织及其未来方向的理解。 基干本标准的自我评价工具，参见附录A。

对绩效测量、标杆对比、分析和评价、内部审核以及自我评价的评审，应由组织的适当层级和职能， 以及最高管理者实施。应按照策划的时间间隔定期进行评审，以确定趋势和评价组织在实现其方针、战 略和目标方面的进展状况。评审还应处理以前完成的对改进、学习和创新活动的评价和评估，包括对与 组织的使命、愿景、价值观和文化相关的适宜性、灵活性和响应能力的评价和评估。 组织应利用评审来理解调整其方针、战略和目标的需求（见第7章），也应利用评审来确定其改进

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学习和创新组织管理活动的机会（见第11章）。 评审应支持基于证据做出决策和确定达到预期结果的措施

学习和创新组织管理活动的机会（见第11章）。 评审应支持基于证据做出决策和确定达到预期结果的措施

[11改进、学习和创新

改进、学习和创新是相互依存的，也是为组织持续成功做出贡献的关键环节。它们可以为产品、服 务、过程和管理体系创建输人，并有助于实现预期结果。 组织将经历外部和内部因素以及相关方需求和期望的不断变化。改进、学习和创新可以为组织增 强应对这些变化的能力提供支持，使组织能够达成其使命和愿景，支持组织实现持续成功

改进是一种提高绩效的活动。绩效可能与产品、服务或过程相关。改进产品或服务绩效或改进管 里体系可以帮助组织预测和满足相关方的需求和期望，还可以提高经济效率。改进过程可以提高有效 主和效率，产生诸如节省成本、时间和能源以及减少浪费等收益，同时，还能够更有效地满足相关方的需 发和期望。 改进活动的范围可以从小步幅的持续改进到整个组织的重大改进。 组织应通过使用绩效分析和评价结果，确定其产品或服务、过程、结构，以及管理体系的改进目标。 改进过程应遵循一套结构化方法。组织应将这套方法一致地用于所有过程。 通过以下方式，组织应确保改进成为组织文化的一部分： a） 授权人员积极参与，并为成功发起改进做出贡献； b 提供必要的资源以实现改进； 建立对改进的承认体系； d) 建立对提高改进过程有效性和效率的承认体系； 最高管理者积极参与改进活动。

11.3.1组织应通过学习来鼓励改进和创新。学习的输人可能有多种来源，包括经验、信息分 改进和创新的结果等。

11.3.2组织的学习应包括考虑！

a）所收集的各种外部和内部因素和相关方的信息，包括成功和失败案例； b）从所收集信息的深度分析中得到的见解。 整合个人能力与组织能力的学习，可通过将人员的知识、思维模式和行为方式与组织的价值观相结 合来实现。 知识可以是显性的或隐性的，可以来自组织内部或外部。组织应将知识作为其资产进行管理和 保持。 组织应监视其组织知识，并应确定在整个组织中获取或更有效地分享知识的需求。 11.3.3为了培育学习型组织，应考虑以下因素： a）与组织的使命、愿景和价值观相匹配的组织文化；

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c）鼓励知识在组织内外的互联、互通、互动和共享； d）保持学习和共享知识的体系； e）通过知识的学习和共享过程，认可、支持和奖励人员能力的提高； f）赞赏创新并支持组织内不同人员提出不同意见。 对组织知识的快速访问和利用，可以提高组织管理和保持持续成功的能力（见9.3）。

值的再分配。 组织的外部和内部因素以及有关相关方的需求和期望的变化，可能要求创新。 为支持和促进创新，组织应： a）识别特定的创新需求，并鼓励创新思维； b）建立和保持有益于有效创新的过程； c）提供实现创新设想所需的资源，

通过以下方面的改变，可将创新用于组织的所有层级： a） 技术、产品或服务（即，不仅是应对相关方不断变化的需求和期望的创新，也要预测组织及其产 品和服务生命周期潜在变化的创新）； b 过程（即，生产和服务提供方法的创新，或提高过程稳定性和减少变异的创新）； C) 组织（即，组织构成和结构的创新）； 组织的管理体系（即，确保在组织环境发生变化时，保持竞争优势和利用新机会的创新）； e 组织的经营模式（即，根据相关方的需求和期望，应对向顾客的价值分配或不断变化的市场地 位的创新）。

通过以下方面的改变，可将创新用于组织的所有层级： a）技术、产品或服务（即，不仅是应对相关方不断变化的需求和期望的创新，也要预测组织及其产 品和服务生命周期潜在变化的创新）； b）过程（即，生产和服务提供方法的创新，或提高过程稳定性和减少变异的创新）； c）组织（即，组织构成和结构的创新）； d）组织的管理体系（即，确保在组织环境发生变化时，保持竞争优势和利用新机会的创新）； 组织的经营模式（即，根据相关方的需求和期望，应对向顾客的价值分配或不断变化的市场地 位的创新）。

11.4.3时机和风险

组织应评价与其创新活动计划相关的风险和机遇。必要时，还应考虑对变革进行管理的潜在影响， 并制定降低这些风险的行动计划（包括应急计划）。 引入创新的时机应与实施创新的相关风险评估相匹配。时机的选择通常是在所需的创新的紧迫性 和可获得的实现创新的资源之间达成平衡。 组织应基于对其绩效的评价结果进行评审、改进和创新（见第10章）。 组织应使用与其战略方向相一致的过程，策划和确定创新的优先次序。 应对创新结果进行评审，以便体验式学习和增加组织的知识，

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自我评价能够提供对组织绩效及其管理体系成熟度的总体认识，帮助组织识别改进和/或创新的领 域，并确定后续措施的优先次序。 审核用于（按照选定的标准或组织自身的准则）确定诸如管理体系的有关要求得到满足的程度。审 核发现用于评价诸如管理体系的有效性，以及识别风险和改进机会。 组织应使用自我评价来识别改进和创新的机会，确定优先次序并制定行动计划，将持续成功作为追 求的目标。自我评价的输出应表明优势和劣势、相关风险和改进机会以及组织的成熟度等级，而且若重 复进行，则应显示组织在一段时间的进展状况。 组织自我评价的结果可以作为管理评审的重要输入。自我评价也能作为一种学习工具，提供对组 织改进的总体认识，促进相关方的参与，并支持组织的整体活动策划。 本附录给出的自我评价工具基于本标准的详细指南，提供了改进的框架。组织可以按照给出的形 式使用，也可以修改以适应组织的需要

个成熟的组织通过采取以下措施，可有效和高效地运行并实现持续成功： 理解并满足相关方的需求和期望； 监视组织环境的变化； c 识别可能的改进、学习和创新的领域； d 确定并展开方针、战略和目标； e） 管理其过程和资源； f 展现对人员的信任，使其更加积极地参与； g） 建立与相关方之间的互利关系，如外部供方和其他合作伙伴。 本附录提供的自我评价工具采用5个成熟度等级，也可以扩展为包含更多的等级或根据需要进行 修改。 表A.1以表格的形式给出了将绩效准则与成熟度等级相关联的通用框架。组织应依照规定的准 划评审其绩效，识别当前的成熟度等级，确定优势和劣势以及相关风险和改进机会。 所给出的较高等级的准则能够帮助组织理解需考虑的问题，并确定达到更高成熟度等级需进行的 改进。表A.2至表A.32给出了基于本标准的自我评价准则

表A.1自我评价要素与成熟度等级相关准则的通用模型

自我评价由所有层级的过程责任人和管， 表A.2至表A.32包含了与本标准条款相关的自我评价要素；然而，组织可以使用其他附加的或不 同的准则以满足自身的特定需求。适当时，可以单独使用其中任何表格进行自我评价，

A.4自我评价工具的应用

?) 根据组织拟评价的对象和评价类型，确定自我评价的范围，例如： 1） 关键要素的自我评价； 2） 基于本标准，对具体要素的自我评价； 3） 基于本标准及附加准则或新的准则、新的成熟度等级，对具体要素的自我评价； b 确定自我评价的负责人和实施时间； ) 确定如何实施自我评价，可由团队（跨职能或其他适宜的团队)或个人实施（任命一名推进者能 有助于该过程的实施）； d) 通过以下步骤，识别组织每一过程的成熟度等级： 1）比较组织现状和表中所列的情境； 2 标出组织正在应用的要素，即从等级1开始逐渐展开，通过结合等级2、3和4中已确定的 准则，直至成熟度等级5； 3）确定当前的成熟度等级； e 汇总结果，编写报告；这样做可提供一段时间的进展记录，能够促进组织内外的信息沟通（报告 中使用图表能有助于结果的沟通）； 评价组织过程的当前绩效，确定改进和/或创新的领域（这些机会应通过自我评价过程以及依 据评价结果制定的行动计划来识别）。 4.2对于不同要素，组织可能处于不同的成熟度等级。对差距的评审能够帮助最高管理者策划和确 改进和/或创新活动的优先次序，使各要素达到更高等级。 基于本标准的要素完成自我评价后，应提出改进和/或创新的行动计划，并将其作为最高管理者进 策划和评审的输人。 从自我评价中获得的信息还可用于：

1）比较组织现状和表中所列的情境；

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a）在整个组织中鼓励进行对比和分享经验（这种对比可以在组织的过程间进行，也可在不同的部 门间进行）； b 与其他组织进行标杆对比； c） 通过定期实施自我评价来监视组织在一段时间的进展状况。 评审之后，组织应为所选择的行动分配职责，评估并提供所需资源，确定预期收益以及识别所有相 关风险。

门间进行）； b）与其他组织进行标杆对比； c）通过定期实施自我评价来监视组织在一段时间的进展状况。 评审之后，组织应为所选择的行动分配职责，评估并提供所需资源，确定预期收益以及识别所有相 关风险。

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表A.25.2具体要素的直我评价

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表A.35.3具体要素的自我评价

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表A.46.2具体要素的直我评价

表A.57.1具体要素的自我评价

表A.67.2具体要素的自我评价

表A.77.3具体要素的自我评价

消防标准规范范本表A.87.4具体要素的自我评价

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表A.98.1具体要素的自我评价

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施工管理标准规范范本表A.118.3具体要素的自我评价

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表A.128.4具体要素的自我评价（一致性/联系）