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目管理计划包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行 项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的

5.4 指导和管理项目执行

水利技术论文5.5监督和控制项目工作

监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会 影响过程改进的度量项和趋势

整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终。 配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。②考虑 变更影响，提供持续改进。③为小组成员提供沟通机制。 配置管理的活动有：①配置识别：②配置状态统计：③配置验证和审核

配置管理的活动有：①配置识别：②配置状态统计：③配置验证和审核。

项目范围管理的主要内容包括： →范围计划编制，制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、 控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。 范围定义，开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。 →创建工作分解结构（WBS），将项目的主要可交付物和项目工作细分为更小更易于管理的 部分。 ? 范围确认，正式接受已完成的项目交付物。 →范围控制，控制项目范围变更。 项目管理背景下，对范围有两种理解： 产品范围，表示产品或服务的特性和功能， 项目范围，为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；产品范 星否完成以产品需求说明书作为衡量标准。

制订项目范围管理计划

制订项目范围管理计划

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。 范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分 范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。 范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

重要的任务就是详细定义项目范围边界。

6.3创建工作分解结构 工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作 WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。 最底层的WBS单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估算和监控的基础。 常用的工作分解结构表示形式有两种：分级的树形结构，类似于组织结构图；表格形式，类似于 分级的图书目录。

6.3创建工作分解结构

6.4范围确认 项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程， 范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过 程中正式接受项目可交付成果的定义， 范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果 E

是否满足质量需求的问题。质量控制通 是在范围确认之前进行，也可以并行。

6.5范围控制 范围控制涉及的内容：影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制 处理，并在范围变更实际发生时进行管理。 范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教 训总结。 变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可； 2）确认范围变更已经发生：3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

输入工具与技术输出范围说明书变更控制系统范围说明书（更新）WBS偏差分析WBS（更新）WBS字典重新规划WBS字典（更新）范围管理计划配置管理系统范围基线（更新）绩效报告变更申请批准的变更申请推荐的纠正措施工作绩效信息组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）第六章 项目时间管理7.1项目时间管理的意义与范畴项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。7.2活动定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。输入工具与技术输出企业环境因素分解项目活动清单组织的过程资产模板活动清单属性项目范围说明书滚动式规划里程碑清单工作分解结构专家判断发起的变更WBS字典规划组成部分14

分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终 成果是指活动，而不是指可交付物 工作分解结构是编制最终活动清单的基础。 好的里程碑特征：标准毫无岐义，不需要说明太多。 两个主要的规划组成部分：控制账户和规划组合

成果是指活动，而不是指可交付物 工作分解结构是编制最终活动清单的基础。 好的里程碑特征：标准毫无岐义，不需要说明太多 两个主要的规划组成部分：控制账户和规划组合

（PrecedenceDiagrammingMethod，P

前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod， 单代号网络图（ActiveOnNode，AON） 箭线图法（ArrowDiagrammingMethod，ADM） 双单代号网络图（ActiveOnArrow，AOA） 紧前事件（precedeevent） 紧后事件（successorevent） 虚活动（dummyactivity）

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时 使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）

活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计划计算 和完成整个项目任务所需要的时间。 项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估算通常采 用渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时段数量要考 虑该活动过程时间（间歇时间）

制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现实的，项目就不可能 按计划完成。进度计划、历时估算、费用估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定

进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项自能够按时完成。进度控制 的步骤： ◆分析进度，找出需要采取纠正措施的地方； 确定应采取哪种具体的纠正措施； 修改计划，将纠正措施列入计划： →重新计划进度，估计纠正措施的效果。 加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分 析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较长的活动。 进度滞后应采用缩短工期的方法： →投入更多的资源以加速活动进程 →指派经验丰富的人完成或帮助完成工作； ◆减少活动范围或降低活动要求： ◆通过改进方法或技术提高生产效率。

8.1成本管理的意义与范畴

O.1成本官理的息文与池明 项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本 而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。主要有： ◆成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。 →成本预算，将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。 ◆成本控制，控制项目预算的变更。 成本失控的原因：1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2）许多项目在进行成本估 算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3）思想上认识上存在误区， 人为项目具有创新性，导致项目实施过程中变化太大，因此实际成本超支在所难免

原因：1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2）许多项目在进行成本 制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3）思想上认识上存在误区 创新性，导致项目实施过程中变化太大，因此实际成本超支在所难免。

据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场各种资源的价格信息进行。（简单一句：编制一个为 完成项目各活动所需资源费用的近似估值算。）成本估算三个步骤： 1）识别并分析项目成本的构成科目； 2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作 上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与 更用规则的一项项目管理工作。（简单一句：将总费用估算分配到各单项工作上）成本预算的三大作 用： 1）按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各种资源； 2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当调整；

进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的送

细节项目进度计划无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算，都必须经过以下三个步骤：→为了每一工作包建立预算成本，所有工作包的成本总额不能超过总成本；→将工作包分配得到的预算成本分配到工作包的各项活动上；确定各项成本的时间计划，制定项目成本预算计划。8.4成本控制项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。（简单一句：控制项目预算的变更）内容包括：1）识别项目成本基准计划的变动因素，保证变化向有利的方向发展；2）以工作包为单位，监督成本的实施，做好实现成本的分析评估工作；3）对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施；4）将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目相关人员；5）防止不正当的，未授权的费用列入项目成本；6）防止因控制成本引起的项目范围、进度和质量方面的问题。输入工具与技术输出成本基准成本变更控制系统成本估算（更新）项目的资金需求绩效测量成本基线（更新）成本绩效报告预测技术绩效衡量工作绩效信息项目绩效评估预测完工批准的变更申请项目管理软件请求的变更项目管理计划偏差管理建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划更新成本变更控制系统由三部分组成：成本变更申请、批准成本变更、变更成本预算）。20

9.1项目质量管理概述

的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人 、范围、成本和时间一起构成项目成功的关键因素。

SO9000实际上是由计划、控制和文档工作三部分组成循环体系。由4个项目标准组成： ISO9000：2000质量管理体系一一基础和术语。 ◆ISO9001：2000质量管理体系一一要求 →ISO9004：2000质量管理体系一一业绩改进指南 ISO19011：2000质量和环境审核指南

项目质量管理主要包括质量规划、质量保证及质量控制三个过程： ◆质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。 ◆质量保证，用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），确保项目中的所有必需 过程满足项目干系人的期望。 →质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产 生质量问题的原因。

质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。 质量规划首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质 量计划编制的依据

质量策略是一个组织对质量而做出的全面的意图和方向，由组织的高层正式宣布

质量成本包括为确保与要求一致而做的所有工作成本叫做一致成本，以及由于不符合要求所弓起 的全部工作成本叫做不一致成本。预防成本和评估成本属于一致成本，故障成本属于不一致成本。 质量管理计划提供质量保证行为，包括：设计评审和质量核查。 工项目中影响质量的指标包括：功能性、系统输出、性能、可靠性和可维护性

质量保证还给另一个重要的质量过程一一持续改进过程提供保证。

质量保证还给另一个重要的质 提供保证 定期评价总体项目绩

总体项目绩效，以树立项目满足相关质量

从本质上来讲，质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制，可以分为：内部质量控制和 外部质量控制。

从本质上来讲，质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制，可以分为：内 部质量控制。

进行质量控制是确保项自质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。 项目质量控制主要从两个方面进行： ◆项目产品或服务的质量控制（是一个诊断和治疗的过程） →项目管理过程的质量控制（是通过审计来进行的） 项目管理团队应当具备质量控制统计方面的实际操作知识，尤其是抽样调查和概率，这可以帮助 们评估质量控制成果。另外，他们应区分： ◆预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）。 属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 ◆特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 ◆许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控 制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）

第九章项目人力资源管理

项目人力资源管理的定义及描

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管 项目团队所需的所有过程。 项目人力资源管理的主要过程包括： ◆组织计划编制，识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。 ◆组建项目团队，获取项目所需要的人力资源。 ◆项目团队建设，提高个人和团队的技能以改善项目绩效。 管理项目团队，跟着个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目 绩效。 项目的人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他 的活动会影响到项耳的人群

10.2人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也 可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或者是两者的结合。人力资源计划编制也 会创建一个项目人员配备管理计划

10.3 组建项目团队

10.3 组建项目团队

虚拟团队可以被定义为一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面 开会的人员。

虚拟团队可以被定义为一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面 开会的人员。

麦格雷戈的X、Y理论

10.5管理项目团队 在管理项目时，项目管理团队要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高 项目的绩效，保证项目的进度。 项目管理团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和读 估团队成员的绩效

10.6人力资源的负荷和平衡的调节

项目经理有两种方法来最有效地使用团队中的成员：资源负荷和资源平衡。

沟通（Communication）是人们分享信息、思想和情感的过程。 项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。

页目沟通管理过程包括： →沟通计划编制，确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对该项目 的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。 ◆信息分发，以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。 ? 绩效报告，收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。 →项目干系人管理，对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间 的问题。

沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获 得？ 沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通需求有重大 影响

息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。

绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信 息。这样的过程有： 状况报告，描述项目当前所处的状况，例如，与进度计划和预算指标有关的状态， ◆进展报告，描述项目团队已完成的工作，例如，进度计划完成百分比，或者完成的任务有 哪些，没有完成的任务有哪些。 ◆项目预测，对未来项目的状况和进度做出预计。 绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、费用和质量等的信息。许多项目还要求提供风险和采 购的信息。绩效报告可以是综合性，也可以是针对某一特例

11.5 项且王系人管理

11.6改善沟通的软技巧

项目沟通的几个原则： 1）沟通内外有别 2）非正式的沟通有利于管理的融洽 3）采用对方能接受的沟通风格 4）沟通的升级原则 5）扫清沟通的障碍

项目沟通的几个原则： 1）沟通内外有别 2）非正式的沟通有利于管理的融洽 3）采用对方能接受的沟通风格 4）沟通的升级原则 5）扫清沟通的障碍

人际沟通风格可以简化为四种类型：理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理性型（分 近型。

“六顶思考帽”的思考方式。

11.7 项目需求沟通

系统集成企业在需求分析阶段如何进行更好的沟通： →首先，了解项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企 业以往的成功经验。 其次，了解项目本身的需求信息。 再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议。 ◆最后，确定项目需求。

11.8使用项且沟通模板

2.1风险和项自风险管理 顶目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。 风险的属性：1）风险事件的随机性；2）风险的相对性；3）风险的可变性。 风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的费用。 般来讲，只有当风险事件的不利后果超过为项目风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险 页目风险管理包括以下过程： ◆风险管理计划编制，决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。 →风险识别，决定了哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。 定性风险分析，对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析、或者根据对风 险概率和影响的评估采取适当的措施。 ◆定量风险分析，测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。 ◆风险应对计划编制，开发一些应对方案和提高项目成功的机会、降低项目失败的威胁。 →风险监控，在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划 以及评估这些工作的有效性，

12.2 风险管理计划编制

风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。风险管理的水平、类 型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称.为了保证这一点，对随后进行的各 种风险管理过程做好计划是非常重要

12.3风险识别 风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。一般而言，风 险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的 专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。 风险识别是一个反复重复的作业过程。第一次反复可能是由项目团队的某一部分或由风险管理小 组进行的。项目团队整体和主要项目干系人可能做第二次复查。为了取得一个不带偏见的客观分析 可能由没有参与项目的人员进行最终的复查。 风险识别的主要内容包括： 1）识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标） 2）识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）

3）识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三且标，采用定性分析）

12.4定性风险分析 风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序。风险定性分析通过风险的发生概率及影响程度的 综合评估来确定其优先级的。 风险宝杜公板县建

12.5定量风险分析

测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。

天然气标准12.6风险应对计划编制

在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及

项目采购管理过程包括： ◆采购计划编制，决定采购什么，何时采购。 →编制合同，记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在供应商。 →招标，获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。 ◆供方选择，审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。 ◆合同管理，管理合同以及买卖关系；审核并记录供应商的绩效已建立必须的纠正措施并作 为将来选择供应商的参考；管理合同相关的变更和与项目客户的合同关系。 →合同收尾，合同履行和清算，包括对一些未决项目的决策。 买房在一个合同的生命周期内首先被看做是一个投标人，然后是选定的供方，最后是签约的供方。

13.1项且采购和合同管理的定义

采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。 产品和服务及其质量应满足产品的三个条件：产品的通用性，产品的可获取性、产品的经济性

13.2 采购计划编制

采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好满足项目需求白

为了保证采购计划的有效性、按时、高质量的获得外部产品和服务资源装修施工组织设计 ，必须制定出项目的 标计划。