设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计 方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方 项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的 投资目标。 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶 段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括： （1）与设计工作有关的安全管理。 （2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。 （3）设计进度控制。 （4）设计质量控制。 （5）设计合同管理。 （6）设计信息管理。

设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计 方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方 目管理的自标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的 投资目标。 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶 段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括： （1）与设计工作有关的安全管理。 （2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。 （3）设计进度控制。 （4）设计质量控制。 （5）设计合同管理。 （6）设计信息管理。 （7）与设计工作有关的组织和协调。 三、供货方项直管理的直标和任务 供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货 方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质 量目标。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段 动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括： （1）供货安全管理。 （2）供货方的成本控制。 （3）供货的进度控制。 （4）供货的质量控制。 （5）供货合同管理。 （6）供货信息管理。 （7）与供货有关的组织与协调。

设资目标。 设计方的项目管理工作主要在设 设、动用前准备阶段和保修期。设计方 （1）与设计工作有关的安全管理 （2）设计成本控制和与设计工作 （3）设计进度控制。 （4）设计质量控制。 （5）设计合同管理。 （6）设计信息管理。 （7）与设计工作有关的组织和协 三、供货方项目管理的目标和任务 供货方作为项目建设的一个参与 本身的利益建筑软件、计算，其项目管理的目标包 量目标。 供货方的项目管理工作主要在施工 用前准备阶段和保修期。供货方项目 （1）供货安全管理。 （2）供货方的成本控制。 （3）供货的进度控制。 （4）供货的质量控制。 （5）供货合同管理。 （6）供货信息管理。 （7）与供货有关的组织与协调。

四、建设工程项目管理的背景和发展趋势

（一）建设工程项管理的国内外背景

，建设工程项目管理的国内背景

1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务

2.建设工程项目管理的国外背景

Z201000建设工程项目的组织与管理

1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务

1Z201022项且总承包方项目管理的目标和任务

一、项目总承包方项目管理的目标

由于项目总承包方（或称建设项目工程总承包方，或简称工程总承包方）是受业主方 的委托而承担工程建设任务，项目总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主 提供建设服务。另外，合同也规定了项目总承包方的任务和义务，因此，项目总承包方作 为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本 身的利益，其项目管理的自目标应符合合同的要求，包括： （1）工程建设的安全管理目标。 （2）项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目 标，后者是项目总承包方本身的成本目标）。 （3）项目总承包方的进度自标。 （4）项目总承包方的质量目标。 项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计 阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期

二、项目总承包方项目管理的任务

参考《建设项目T程总承包管理规范》GB/T50358一2017的规定，项目总承包方的管 理工作涉及： （1）项目设计管理。 （2）项目采购管理。 （3）项目施工管理。 （4）项目试运行管理和项目收尾等。 其中属于项目总承包方项目管理的任务包括： （1）项目风险管理。 （2）项目进度管理。 （3）项目质量管理。 （4）项目费用管理。 （5）项目安全、职业健康与环境管理。 （6）项目资源管理。 （7）项目沟通与信息管理。 （8）项目合同管理等。

参考《建设项目T程总承包管理规范》GB/T 作涉及： （1）项目设计管理。 （2）项目采购管理。 （3）项目施工管理。 （4）项目试运行管理和项目收尾等。 其中属于项目总承包方项目管理的任务包括： （1）项目风险管理。 （2）项目进度管理。 （3）项目质量管理。 （4）项目费用管理。 （5）项目安全、职业健康与环境管理。 （6）项目资源管理。 （7）项目沟通与信息管理。 （8）项目合同管理等。

Z201000 建设工程项目的组织与管理

1Z201023施工方项目管理的目标和任

一、施工方项目管理的目标

由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目 建设服务，为业主提供建设服务；另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方 作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服 务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立统一关系，两者有其统 的一面，也有其矛盾的一面。 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括： （1）施工的安全管理目标。 （2）施工的成本目标。 （3）施工的进度目标。 （4）施工的质量目标。 如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管 理方必须按工程合同规定的工期自标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总 承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方则必须 按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企 业内部自行确定的。 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施 工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承 包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定 的工期目标和质量目标负责

二、施工方项目管理的任务

施工方项目管理的任务包括： （1）施工安全管理。 （2）施工成本控制。 （3）施工进度控制。 （4）施工质量控制。 （5）施工合同管理。 （6）施工信息管理。 （7）与施工有关的组织与协调等。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往 注是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修 期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息 等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。 20世纪80年代末和90年代初开始，我国的大中型建设项目引进了为业主方服务（或 称代表业主利益）的工程项目管理的咨询服务，这属于业主方项目管理的范畴。在国际 上，工程项目管理咨询公司不仅为业主提供服务，也向施工方、设计方和建设物资供应方 提供服务，因此，施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委

141Z201000建设工程项目的组织与管理文化教有学休闲娱乐区小学0000S生活服务区幼儿园0001居住区社区服务物业管理餐饮行政管理商业和超市0000t0001专业化服务支撑090黄河花园宾馆（含酒店式公寓）雅居园公共印剧出版中心独立式别墅图书资料中心联立式别墅展览展示中心高档多层住宅0000%000会议中心0101普通多层住宅007培训中心某电子信息研发生产基地系统集成中心大型研发生产基地独立式硬件研发生产基地中型研发生产基地小型研发生产基地硬件研发生产大楼0000某研发生产基地大型研发生产基地中型研发生产基地八软件研发生产基地小型研发生产基地某软件园大厦软件测评软件研发生产大楼00001软件生产0101软件研发

17201030建设工程项目的组级

Z201000建设工程项目的组织与管理

1Z201030建设工程项目的组级

某大型公共建筑的工作任务分工表

☆——主办：△——协办：O——配合。

1034管理职能分工在项目管理中的应月

管理是由多个环节组成的过程（图1Z201034），即： （1）提出问题。 （2）筹划一一提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析 （3）决策

1Z201030建设工程项目的组织

我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来 描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。工业发达国家在建设项目 管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗 位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理 职能，则可辅以使用管理职能分工描述书

某项目管理职能分工表示例

Z201000 建设工程项目的组织与管理

P——筹划：D—决策：E——执行；C——检查

1Z201035工作流程组织在项且管理中自

二、工作流程组织的任务

1Z201040建设工程项目策划

（3）有利于项目的使用功能和建设质量的提高。 （4）有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系。 （5）有利于提高社会效益和经济效益。 （6）有利于实现合理的建设周期。 （7）有利于建设过程的组织和协调等。 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质 是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。 工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如： （1）组织知识。 （2）管理知识。 （3）经济知识。 （4）技术知识。 （5）设计经验。 （6）施工经验。 （7）项目管理经验。 （8）项目策划经验等

1Z201041项目决策阶段策划的工作内容

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设 的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下： 1.项目环境和条件的调查与分析 环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、 基础设施等）等。 2.项目定义和项目目标论证 其主要工作内容包括： （1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想。 （2）项目的规模、组成、功能和标准的定义。 （3）项目总投资规划和论证。 （4）建设周期规划和论证。 3.组织策划 其主要工作内容包括： （1）决策期的组织结构。 （2）决策期任务分工。 （3）决策期管理职能分工。 （4）决策期工作流程。 （5）实施期组织总体方案。 （6）项目编码体系分析。 4.管理策划

Z201000建设工程项目的组织与管理

（1）项目实施期管理总体方案。 （2）生产运营期设施管理总体方案。 （3）生产运营期经营管理总体方案。 5.合同策划 其主要工作内容包括： （1）决策期的合同结构。 （2）决策期的合同内容和文本。 （3）实施期合同结构总体方案。 6.经济策划 其主要工作内容包括： （1）项目建设成本分析。 （2）项目效益分析。 （3）融资方案。 （4）编制资金需求量计划

其主要工作内容包括： （1）技术方案分析和论证。 （2）关键技术分析和论证。 （3）技术标准、规范的应用和制定

1Z201042项且实施阶段策划的工作内容

建设工程项自实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成 的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论 上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工 程项目实施阶段策划的基本内容如下： 1.项目实施的环境和条件的调查与分析 环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设 施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等。 2.项目目标的分析和再论证 其主要工作内容包括： （1）投资目标的分解和论证： （2）编制项目投资总体规划。 （3）进度目标的分解和论证。 （4）编制项目建设总进度规划。 （5）项目功能分解。 （6）建筑面积分配。 （7）确定项目质量目标。 3.项目实施的组织策划

其主要工作内容包括： （1）业主方项目管理的组织结构。 （2）任务分工和管理职能分工。 （3）项目管理工作流程。 （4）建立编码体系。 4.项目实施的管理策划 其主要工作内容包括： （1）项目实施各阶段项目管理的工作内容。 （2）项目风险管理与工程保险方案。 5.项目实施的合同策划 其主要工作内容包括： （1）方案设计竞赛的组织。 （2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案。 （3）合同文本。 6.项目实施的经济策划 其主要工作内容包括： （1）资金需求量计划。 （2）融资方案的深化分析。 7.项目实施的技术策划 其主要工作内容包括： （1）技术方案的深化分析和论证。 （2）关键技术的深化分析和论证。 （3）技术标准和规范的应用和制定等。 8.项目实施的风险策划等

1Z201050建设工程项目采购

1Z201051项且管理委托的模式

1Z201050建设工程项目采购的模式

1Z201052设计任务委托的模式

工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，

Z201000建设工程项目的组织与管理

而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务 所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业 与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所 则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家 有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽， 也可窄，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对 设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。 设计任务的委托主要有两种模式，即： （1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作 为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 （2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计

1Z201053项目总承包的模式

1Z201050建设工程项目采购的模式

理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施 工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应 社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于 走出去”的发展战略、积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的 出口，促进劳务输山，提高我国企业国际竞争力的有效途径”（引自原建设部《关于培育 发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市「200330号）。 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的 组织集成化，以克服由于设计与施T的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不 协调而影响建设进度等病。 建设项目T程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计 与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项日建设增值的目的：应 该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用 变动总价合同

二、国际项目总承包的组织

「业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的项目总承包各有其特点，但其从招标 开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考 （1）业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目 总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容： ①项目定义 ②设计原则和设计要求 ③项日实施的技术大纲和技术要求 ④材料和设施的技术要求等。 （2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 （3）设计评审 （4）合同洽谈，包括确定合同价 在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项自功能描述的方式，而不采用项目构造 描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项且总承包招标时业主方还不

1Z201050建设工程项目采购的模式

施工总承包模式有如下特点： 1.投资控制方面 （1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据， （2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制： （3）若在施T过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2.进度控制方面 由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日 期不可能太早，建设周期会较长：这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期 紧迫的建设工程项目上的应用 3.质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术 水平。 4.合同管理方面 （1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包单位签约，因此招标及合同管理T作 量将会减小。 （2）在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费 率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利 5.组织与协调方面 由于业主只负责对施工.总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行 发包会大大减少，这对业主有利 二、施工总承包管理 施工总承包管理模式（ManagingContractor）的内涵是：业主方委托一个施T.单位或 由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托 其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程 的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的 投标，通过竞争取得施T任务： （一）施T.总承包管理模式的特点 1.投资控制方面 （1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分 T程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据： （2）在进行对施T总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定 I程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 （3）多数情况下，由业主方与分包商直接签约，这样有可能增加业主方的风险 2.进度控制方面 不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以 提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期 3.质量控制方面 （1）对分包人的质量控制由施T.总承包管理单位进行。 （2）分包T程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利

施工总承包模式有如下特点： 1.投资控制方面 （1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据， （2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制： （3）若在施T过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2.进度控制方面 由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日 期不可能太早，建设周期会较长：这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期 紧迫的建设工程项目上的应用 3.质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术 水平。 4.合同管理方面 （1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包单位签约，因此招标及合同管理T作 量将会减小。 （2）在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费 率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利 5.组织与协调方面 由于业主只负责对施工.总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行 发包会大大减少，这对业主有利

施工总承包管理模式（ManagingContractor）的内涵是：业主方委托一个施I单位或 由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托 其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程 的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的 没标，通过竞争取得施T任务： （一）施工总承包管理模式的特点 1.投资控制方面 （1）一部分施T图完成后，业主就可单独或与施T总承包管理单位共同进行该部分 T程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据： （2）在进行对施T总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定 I程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 （3）多数情况下，由业主方与分包商直接签约，这样有可能增加业主方的风险 2.进度控制方面 不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以 提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期 3.质量控制方面 （1）对分包人的质量控制由施T.总承包管理单位进行。 （2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则、对质量控制有利

Z201000建设工程项目的组织与管理

招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施 工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点： （1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工 招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据。 （2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。 （3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。 在国内，对施工总承包管理模式存在不少误解，误认为施工总承包管理单位仅仅做管 理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任。实际上，每一个分包合同都要经过施 工.总承包管理单位的确认，施工.总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制， 开负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各入分包合同的 管理。因此，在组织结构和人员配备上，施工总承包管理单位仍然要有安全管理、费用控 制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和进行组织与协调的机构和人员

1Z201055物资采购的模式

T程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采 勾有多种模式，如： （1）业主方自行采购 （2）与承包商约定某些物资为指定供货商、 （3）承包商采购等。 《中华人民共和国建筑法》对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、 建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建 筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。” 物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符 合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序： （1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。 （2）进行采购策划，编制采购计划。 （3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。 （4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。 （5）签订采购合同 （6）运输、验证、移交采购产品或服务 （7）处置不合格产品或不符合要求的服务： （8）采购资料归档

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法

建设工程项日管理规划（国际上常用的术语为：ProjectBrief，ProjectImplementatio Plan，ProjectManagementPlan）是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上 对如下几个方面进行分析和描述： （1）为什么要进行项目管理

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法

（2）项目管理需要做什么工作。 （3）怎样进行项目管理。 （4）谁做项目管理的哪方面的工作。 （5）什么时候做哪些项目管理工作。 （6）项目的总投资。 （7）项目的总进度。 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果 采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程 目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他 参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理 规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理 规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。 《建设工程项目管理规范》CB/T50326一2017对项目管理策划作了如下的术语解释： “项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。项目管理规划应包括项 自管理规划大纲和项目管理实施规划。项目管理配套策划应包括项目管理规划策划以外的 所有项自管理策划内容。”

1Z201061项目管理规划的内容

一、项目管理规划的内容

建设工程项目管理规划一般包括如下内容： （1）项目概述 （2）项目的目标分析和论证。 （3）项目管理的组织。 （4）项目采购和合同结构分析。 （5）投资控制的方法和手段。 （6）进度控制的方法和手段。 （7）质量控制的方法和手段。 （8）安全、健康与环境管理的策略 （9）信息管理的方法和手段。 （10）技术路线和关键技术的分析。 （11）设计过程的管理。 （12）施工过程的管理。 （13）价值工程的应用 （14）风险管理的策略等。 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的 定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是 目对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理 划必须随着情况的变化面进行动态调整

Z201000 建设工程项目的组织与管理

柜规划内容的规定 在《建设工程项目管理规范》GB/T50326一2017中，组织是一个规范中的 为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群体；项目管 中的一个术语，指的是：根据组织授权，直接实施项目管理的单位，可以 同、项目部、工程监理部等 1.项目管理规划大纲的内容 项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定： （1）项目概况 （2）项目范围管理。 （3）项目管理目标。 （4）项目管理组织。 （5）项目采购与投标管理。 （6）项目进度管理。 （7）项目质量管理。 （8）项目成本管理。 （9）项目安全生产管理。 （10）绿色建造与环境管理。 （11）项目资源管理。 （12）项目信息管理。 （13）项目沟通与相关方管理。 （14）项目风险管理。 （15）项目收尾管理。 2.项目管理实施规划的内容 项目管理实施规划应包括下列内容： （1）项目概况。 （2）项目总体工作安排。 （3）组织方案。 （4）设计与技术措施。 （5）进度计划。 （6）质量计划。 （7）成本计划 （8）安全生产计划。 （9）绿色建造与环境管理计划。 （10）资源需求与采购计划。 （11）信息管理计划。 （12）沟通管理计划。 （13）风险管理计划。 （14）项目收尾计划。

（15）项目现场平面布置图 （16）项目目标控制计划。 （17）技术经济指标。

1Z201062项目管理规划的编制方法

的编制依据和编制工作程序作了如下规定： 一、项目管理规划大纲的编制 1.项目管理规划大纲的编制依据 编制依据如下： （1）项目文件、相关法律法规和标准。 （2）类似项目经验资料。 （3）实施条件调查资料。 2.项目管理规划大纲的编制工作程序 编制工作程序如下： （1）明确项目需求和项目管理范围。 （2）确定项目管理目标。 （3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。 （4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。 （5）规定项目管理措施。 （6）编制项目资源计划。 （7）报送审批

二、项自管理实施规划的编制

1.项目管理实施规划的编制依据 编制依据如下： （1）适用的法律、法规和标准。 （2）项目合同及相关要求。 （3）项目管理规划大纲。 （4）项目设计文件。 （5）工程情况与特点。 （6）项目资源和条件。 （7）有价值的历史数据。 （8）项目团队的能力和水平。 2．项目管理实施规划的编制工作程序 编制工作程序如下： （1）了解相关方的要求。 （2）分析项目具体特点和环境条件。 （3）熟悉相关的法规和文件。 （4）实施编制活动

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法

17201000建设工程项目的组织与管理

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法

《建筑施工组织设计规范》GB/T50502一2009对施工组织设计作了如下的解释：以施 工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。 施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的 双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内 容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。通过施工组织 计，可以根据具体工程的特定条件，拟订施工方案、确定施工顺序、施工方法、技术组 织措施，可以保证拟建工程按照预定的工期完成，可以在开工前了解到所需资源的数量及 其使用的先后顺序，可以合理安排施工现场布置。因此施工组织设计应从施工全局出发， 充分反映客观实际，符合国家或合同要求，统筹安排施工活动有关的各个方面，合理地布 置施工现场，确保文明施工、安全施工（参考宁仁歧，郑传明主编.土木工程施工.北京： 中国建筑工业出版社，2006），

1Z201071施工组织设计的内容

一、施工组织设计的基本内容

施工组织设计应包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资 源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。 1.工程概况 包括： （1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条 件、合同条件。 （2）本地区地形、地质、水文和气象情况。 （3）施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况。 （4）施工环境及施工条件等。 2.施工部署及施工方案 包括： （1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部 署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。 （2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评 价，选择最佳方案。 3.施工进度计划 （1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工 期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项自自标的要求。 （2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此 基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法

4.施工平面图 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投入的各种资源、 材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产和生活活动场地及各种临时工程设施合理 地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5.主要技术经济指标 技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进 行全面评价（以上参考宁仁歧无损检测标准规范范本，郑传明主编.土木工程施工.北京：中国建筑工业出版社， 2006）

二、施工组织设计的分类及其内容

1.施工组织总设计的内容 施工组织总设计即以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施 工组织设计，对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。在我国，大型房屋建 筑工程标准一般指： （1）25层以上的房屋建筑工程 （2）高度100m及以上的构筑物或建筑物工程。 （3）单体建筑面积3万m及以上的房屋建筑工程。 （4）单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程。 （5）建筑面积10万m及以上的住宅小区或建筑群体工程。 （6）单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程 但在实际操作中，具备上述规模的建筑工程很多只需编制单位工程施工组织设计，需 要编制施工组织总设计的建筑工程，其规模应当超过上述大型建筑工程的标准，通常需要 分期分批建设，可称为特大型项目。施工组织总设计的主要内容如下（参考《建筑施工组 织设计规范》GB/T50502—2009）： （1）工程概况。 （2）总体施工部署。 （3）施工总进度计划。 （4）总体施工准备与主要资源配置计划。 （5）主要施工方法。 （6）施工总平面布置。 2.单位工程施工组织设计的内容 单位工程施工组织设计即以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对 单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。单位工程和子单位工程的划分原则， 在《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300一2013中已经明确。需要说明的是，对于 已经编制了施工组织总设计的项目，单位工程施工组织设计应是施工组织总设计的进一步 具体化，直接指导单位工程的施工管理和技术经济活动。单位工程施工组织设计的主要内 容如下（参考《建筑施工组织设计规范》GB/T50502一2009）： （1）工程概况。 (2）施工部署

7201000 建设工程项目的组织与管理

（3）施进度计划 （4）施工.准备与资源配置计划 （5）主要施工.方案 （6）施1现场平面布置 3.施工方案的内容 施工方案即以分部（分项）T程或专项T程为主要对象编制的施工技术与组织方案， 用以具体指导其施「过程。施工方案在某些时候也被称为分部（分项）T程或专项T程施 组织设计，们考德到通常情况下施干方案是施下组织设计的进一步细化，是施干组织设 十的补充、施1组织设计的某些内容在施1方案中不需赞述，因而《建筑施工组织设计规 范》CB/T50502一2009将其定义为施工方案：在该规范中规定施T方案的主要内容如下： （1）1程概况 （2）施1安排 （3）施工进度计划 （4）施T准备与资源配置计划 （5）施工方法及工艺要求 4.施工管理规划 《建筑施1组织设规范》GB/T50502一2009对施1.管理规划作了如下一些解释和 见定：施工管理计划应包括进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计 创、成本管理计划以及其他管理计划等内容：施工管理计划在目前多作为管理和技术措 施编制在施下组织设计中，这是施1组织设计必不可少的内容。施下管理计划涵盖很多 方面的内容，可根据下程的具体情况加以取舍。在编制施工组织设计时，各项管理计划 可单独成章，可穿插在施工组织设计的相应章节中。各项管理计划的制定，应根据项 自的特点有所侧重

1Z201072施工组织设计的编制方法

信息技术标准规范范本二、施工组织设计的编制依据

1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法