中建项目管理手册

中国建筑经营业务主要包括五大业务板块：房建业务、基础设施业务、勘测设计业 务、房地产业务、国际工程承包业务。相应的工程项目包括以下方面： 1）房建业务一一房建工程项目：包括工程总承包、施工总承包等方式的房建项目； 2）基础设施业务一一基础设施项目：包括各种承包形式、各种类型的基础设施项 日； 3）国际工程承包业务一一海外项目：不在中国大陆本土建设的工程项目。 4）其它工程项目：中国建筑保持并发展传统的工程总承包、施工总承包能力，同时 整合并加强如工业安装、钢结构制作与安装、市政工程、电力工程、装饰工程、港湾工 程等专业能力的发展，并在此基础上，构建城市综合建设与开发的能力，以适应各类工 程建设的需要。

4. 1. 3 项目工作范围定义:

1）意义：按统一的标准，确定工程项目名称、项目内容、项目基本工作目标、项目 特征属性，便于项目管理标准化。 2）依据：以合同、协议、指令计划或其它法律认可的文件来规定项目的规模、功能 价格、开始及完成时间、质量要求、交工要求、风险管理等方面的内容。是项目工作范 围定义的基本依据。 3）方法：参照附录六《项目特征属性定义参照表》

4.2.1 示意简图（见图 4一1)

纸箱标准4.2.2企业层级的项目管理组织机构及职责（参见附录二）

图4一1，项目管理组织机构及职责示意图

1）技术方面（E）：负责工程策划及工程技术工艺管理，确定工程计划与任务并监 督执行。还包括施工组织设计编制批准及监督执行、工程测量、检验与试验、安全及质 量监督、专利管理、知识管理、标准与规范管理等职能。 2）商务方面(P)：负责对接客户、工程投标及合同管理、生产要素的采购与组织、 工程成本管理。还包括结算管理、法律事务管理、工程造价、预算定额、分包及劳务经 济业务管理、材料采购、仓储运输、后勤保障、治安保卫、行政事务等管理职能， 3）施工生产方面(C)：负责工程具体的施工生产管理，严格执行施工工艺，合理使 用各项生产要素，保证工程施工安全及工程质量，按计划完成各项施工任务，建成最终 产品并实现交付。还包括工程开工管理、施工现场管理、作业面管理、施工定额管理、 机械设备管理、分包及劳务使用管理、工程交工、回访保修等管理职能。 4）企业层面的管理职能可根据具体情况单设或将几项关联职能归入某个业务部门。

4.2.3项目部层面的组织机构及职责（参见附录三）

1）建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求， 项且策划并组建项目部。项目部组织机构参照下图（图4一2）。

2）技术方面（E）：编制项目实施计划、施工方案或作业指导书、工艺指导书，贯彻 并监督落实施工组织设计及项目实施计划，确定日常施工计划与任务，并对日常施工实 际成果及安全生产、质量控制进行监督，对接设计或其他相关方，负责工程测量、检验 与试验、知识管理等管理职能。 3）商务方面（P）：对接建设方及其他相关方、合同管理、工程报量及工程款结算， 核算工程成本，负责生产要素的采购与组织，项目后勤保障机制建立与管理。以及法律 事务管理、工料分析、工程造价、分包及劳务经济业务管理、行政事务管理等职能。 4）施工生产方面的管理职能（C)：负责现场施工生产，执行施工组织及施工工艺要

求，合理使用生产要素，按计划完成施工任务。还包括施工准备、施工现场管理、作业 面管理、机械设备管理、分包及劳务使用管理、施工现场物料管理、现场施工安全及工 程质量管理、治安保卫、成品保护等管理职能。 5）项目部撤离及撤消：项目部为一次机构，当工程交工或工程长时间停工，人员 设备、料具等可逐步撤离，直至最后全部撤出。并按6.24的要求进行撤消管理。

4.3.1知识（可参照6.8中有关要求）

1知识（可参照6.8中有关要求） 1）同类工程的项目管理总结； 2）同类工程的策划、施工组织设计或实施计划； 3）工程管理及工程技术的研究成果； 4）有关的国家法律、法规及行业标准、地方标准； 5）企业管理制度及相关工作流程

劳动力（包括专业分包、劳务分包）：

.3.2劳动力（包括专业分包、劳务2

企业层面及项目部层面的管理人员、专业人员、辅助人员由企业根据业务发展方 力资源管理政策进行调配。施工现场所需各工种操作人员按专业分包或劳务分包管 有关规定获取，并进行相应管理（参照6.11管理要求）

4.3.3机械设备、生产装备、仪器、仪表、施工料具、厂房、临设： 由企业按照业务发展规划或现实情况保有、调配、使用、维护，或租赁使用（参 6.10管理要求)。

4.3.4建筑材料、装配件：

根据工程需要组织采购或订货，按施工计划配备到施工现场的库房或指定的作 （参照6.9管理要求）。

4.3.5技术及工艺:

根据特定工程项目施工建设需要，企业以知识积累、各项生产资源为基础，以技术 经济为手段，组织编制《施工组织设计》及《项目管理实施计划》，确保项目经济及技术 且标的实现（参照6.8管理要求）。

4.3.6资金与信用：

企业建立资金蓄水池及信用管理，促进经营业务的顺利开展。应根据特定工程项目 的需要，确定相应额度、时间阶段的资金及信用的投入（参照6.6管理要求）。

4.4.1策划书、计划书、方案：

针对特定的工程项目，按规定的格式或标准，在规定的时间完成，内容完整，功能满足操作或管理的需要。4.4.2图纸及说明书：为满足施工或管理的需要，按照规定的格式及功能要求，形成的图纸及说明书。4.4.3工程实体及相应的技术档案文件：指工程实体本身，及合法的验收文件证明、工程技术档案文件或说明书。4.4.4工作成果交付验收文件或证明：工程实体或其它工作成果交付建设方或购买方的验收证明文件。5工程项目的建成或（产品）服务的形成5.1工程项目管理基本流程（详见图5—1）5. 2项目启动基本要求记录或数据定义项目确定项目名称及基本特性（参照附录六）投标项目统计作启动令当企业决定参与某项目投标时，即由最高经营决策人启动令内或其授权人签发启动令。启动令执行安安排工作任务，监督执行。中标的项目相应建立全过中标及新开项目程管理表，当工程未中标，即中止。统计涉及规章制度建立项目定义管理规定或项目启动令管理流程5.3项目管理基本机制一二层管理5.3.1企业层面的日常项目管理管理职能EPc工作依据《项目策划书》及企业相关规定或计划日常工作将项目策划书的各项工作对应及时组织资金、劳动力、按规定的工作任务，服分解到相关职能部门，形成相材料及其它生产资料的务于施工现场的日常内容应工作任务及目标。采购与供应。生产管理与需要。监督项目策划书在企业层面各对项目部日常生产的对项目部成本、资金管理工作性质职能部门的执行情况，并对项进度、安全、质量、环进行监督。目部进行技术方面的服务。保进行监督。管理数据参见5.6.2.3及附录八注：企业层的管理职能以组织机构的分工为基础，具体的工作任务及协调以《项目策13

划书》体现，并以工作任务管理的形式保证日常工作的有效落实及动态管理。 项目管理基本流程图（图）

图5一1，项目管理基本流程图

5.3.2项目部目常管理

注：项目部层面的管理职能按《项目策划书》或《项目实施计划》中确定的

5. 4. 1项目策划

5.4.2项目责任书管理环节基本要求记录或数据1、制订在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、企作业及项目部权责关系、风险管理、考核及奖罚等内容。内2、签署在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效签署情况统计容3、执行与考企业可按年度、主要施工阶段或分区间、组团、整体等责任书考核兑核阶段，进行考核兑现现统计涉及规章制度企业可配套制定项目责任目标管理规定或相关流程注：以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布《项目策划书》及《项目部责任书》。5.4.3项目部实施计划管理环节基本要求记录或数据1、编制项目部实施计划作为施工组织设计的补充，内部控实施计划文本及编写制使用，应与施工组织设计同步组织编制并审批与情况报表工执行。作2、审批企业对实施计划组织优化、论证及审批审批记录内3、执行将实施计划分解为每日工作计划，项目总工监督执分解为工作任务记录容行情况。4、完善及当实施计划的依据及对象发生较大变化，应当对修订记录改进实施计划修改并完善。涉及规章制度企业可配套制定项目实施计划管理规定或相关流程注：有些较小的项目，如果施工组织设计的内容能够满足日常项目管理的需要，可以在项目策划时就确定不必单独制订该项目的实施计划。5.4.4项目施工组织设计管理环节基本要求记录或数据1、编制按《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502一2009）及《项施工组织设计目策划书》等编制。分阶段提供图纸的工程项目，在图文本及编写情纸到齐后15日内完成编制。况作2、审批企业对施工组织设计进行优化、论证及审批；审批记录内3、执行将施工组织设计分解为每日工作计划，项目总工程师对工作任务文本容施工组织设计的执行情况进行监督。4、修订当图纸及合同或施工组织设计的主要依据，以及现场条施工组织设计件，或实际施工需要，应按程序进行修订。修订记录涉及规章制度企业可配套制定项目施工组织设计管理规定或相关流程”注：三级企业以二级集团名义承接的项目，施工组织设计由三级法人企业审核后报二级集团审批或授权人审批；以股份公司名义承接的项目，在二级法人审核后报股份公16

司审批或授权人审批，以联合体形式承建的项目，施工组织设计由联合体牵头单位 审批或按联合体协议进行审批

5.5项目控制一一三个基本报台

注：按“5.6.2项目全过程管理报告”的要求及附件八《项目部数据管理参照表》， 定义本项目部每天应当报告的数据及管理事项，并将这些工作明确到相关工程师。所有 数据按分类汇总，开成项目管理基础数据库。（各责任工程师每天下班前前提交当天报告， 项目生产经理每天下班前提交当天的报告）

5.5.2项目商务月报

5.5.2项目商务月报

5. 5. 3 项目经理月报

5.6项目全过程动态管理

5. 6. 1 工作分解及目标确定

将《施工组织设施》、《项目策划书》、《目标责任书》、《项目实施计划》等文件确定 的工作内容及有关安排、工作计划，以工作分解为手段，建立目标控制体系： 1）一级分解：将工程项目或工作分解为若干分部或若干阶段，相应确定工作进度、 资源、成本控制、资金、安全质量环保等控制目标； 2）二级分解：在一级分解的基础上，进一步将各分部或各阶段分解为相对独立的子 须或事件，相应确定工作进度、资源、成本控制、资金、安全质量环保等控制目标； 3）三级分解：在二级分解的基础上，进一步将相对独立的子项或事件分解为工艺过 程或工作事项，相应确定工作进度、资源、成本控制、安全质量环保等控制目标； （有关工作分解可参照附录七的方法与内容）

5.6.2全过程管理实施

5.6.2.1建立全过程管理表

1）项目一旦启动，企业工程管理部门或企业指定部门应针对特定项目建立“全过程 管理表”，并明确主要维护人。 2）项目部组建后，也应建立“全过程管理表”，明确主要维护人

5.6.2.2 基本原则

1）确定项目全过程管理的时间维度； 2）按一级工作分解，确定项目管理的主要阶段，再确定各阶段对应的控制节点； 3）按二级工作分解，明确各控制节点包括的主要工作事项； 4）按三级工作分解，将四项进度计划、六项生产资料计划、三项过程控制计划、五 经济指标控制计划分解到每个工作日、控制节点（以旬为主）、期间（以月、季为主）、 工作阶段，确立全过程控制目标体系，

5.6.2.3全过程管理表日常维护

1）企业层面：通过全过程管理表，反映每个工作日或月度、全生命周期的管理工作 任务事项，借助项目日常的《每日情况报告》，掌握项目日常的进度、安全、质量、环境 等指标实际控制情况，通过《项目经理月度报告》、《项目商务月度报告》掌握项目的月 成本、资金及项目关键节点或里程牌目标的控制情况。 2）项目部：通过全过程管理报告表，反映每个工作日、周、月及工期内的项目工作 任务安排，以《每日情况报告》，掌握项目日常的进度、安全、质量、环保等控制情况， 并以周或半月为期间反映项目的成本与资金控制情况。 3）数据管理：总进度控制指标是根本性数据。通过四个进度数据对总进度进行准确 生描述，配套弓申六个主要的资源性控制数据，并通过三个过程控制指标反映施工现场 日常管理效果，以五个主要经济反映过程管理的经济成效。有关数据的管理参照附录八。 企业应在策划时确定数据的种类、频次及责任人、报表的格式与方法。 4）报告：以三个基本报告为手段，在数据收集管理基础上，并根据现场管理实际，

5.6.3项目全过程管理报告

5.7工程项目交付及服务

5. 7. 1 交付工程

项目部按照工程承包合同完成现场施工建设任务，工程项目经验收合格满足交 求，即按6.20的规定将工程交付建设方。

5. 7. 2 工程保修

呈保修期内，企业应按6.22的规定组织回

5.8项目管理总结及责任目标兑

5.8.1项目管理总结

项目部在工程交付建设方后，按6.24对项目经理月度报告进行最后的整理，补 关的分析资料及报告，形成项目部管理总结，提交企业

5.8.2项自管理责任自标兑现原则

目部总结责任目标完成情况， 企业对责任目标（包括成本、回 安全生产、工程质量、建设方投诉、环境保护等目标）进行总体评价，其中成本

控制指标为核心指标，只有工 实现在规定的目标后，才对项自部进行经 现。兑现的比例可以参考工程款回收的比例 工程款全部回收后方能全部兑现。

企业可将项目责任目标的兑现与工程款回收、档案移交及其它管理事项挂钩。 可以配套制订项目兑现的规定或相关流程

注：中标的项目即按照5.6的要求进行全过程管理。未中标的项目即行中止启动。

6. 5 项目合同管理

项目履约文件资料管理表

6.7项目设计管理管理环节基本要求记录或数据管理原则熟悉设计政策及规范，配备专业资格从业人员，掌握规范及标准目录、设计领域专业资源，建立设计管理制度设计人员名录设计策划确定依据与范围、原则与要求、标准和规范及技术经设计策划书济要求、验收准则与标准、过程及进度安排和主要控制点、质量保证措施，与采购、施工及试运行的接口工及要求、委托设计安排与措施、设计配合安排与信息作管理、职业健康安全与环境保护、资源与费用、任务内分工与职责、风险评价与应对等内容容设计分供方建立设计方面的合格分供方名册，按程序对合格分供合格分供方名册方进行管理，建立协同设计机制与制度。设计实施会审初步设计图纸，控制和评审所有设计输入。设计形成设计成果输输出时，检查和验证所有的设计基础数据和资料，经出建设方确认后，由授权人员批准设计文件。控制与管理控制设计变更，按设计管理计划设置设计进度控制点、图纸交接、交底、质量控制点。以设计深化、优化控制项目费用设计签证、更改等涉及规章制度企业可配套制定项目设计管理规定或相关流程

6. 11项目分包管理

6. 12 项且生产与工期管理

施工进度延误程度按以下标准分类定性

6. 14项目质量管理

6.15项目安全生产与职业健康管理

6. 17项目安保管理

6. 18项目信息与沟通管理

6.19项目综合事务管理

6.20项目收尾及交付管理

6.21工程工结算管理管理环节基本要求记录或数据工程工结算在办理工程移交前，应办理峻工结算。确定策略及有结算计划或方案作计划关方案。内编制结算书编制结算资料，经企业批准后按合同规定的期限及途结算书、资料等容径报指定的单位。结算办理采取合理措施，促进结算办理的进度与质量。确认的结算结果涉及规章制度企业可配套制定项目部结算管理规定或相关流程6.22服务及保修期管理管理环节基本要求记录或数据交工后服务按合同履行交工后服务，可在工程现场保留部分人员，或服务计划及记管理由企业安排其它人员承担工程移交后的服务。录作保修期管理按照法律、法规及合同规定，定期进行工程回访，根据建保修回访记录设方有关保修的需要，及时维修。及维修记录内保修工程施必要时编制技术方案并评审论证。控制人员、材料、设备，1保修方案及使容工搞好环保、安全、质量管理措施，避免干扰工程使用。用记录尾款及保修在保修期内，项目部或负责保修的单位应清收项目尾款及款保修款。当保修期满，发出《工程保修期满通知单》。涉及规章制度企业可配套制定项目保修管理规定或相关流程6.23项目管理考核管理环节基本要求记录或数据项目管理能企业定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构考核计划及记力考核（区域公司、地区或专业分公司）项目管理体系全部或部录分的运行效率或效益进行考核项目部绩效企业要对项目部进行绩效考核。通常按施工准备、现场施考核计划及记工考核工、施工收尾、整体考核（工程竣工交付结算完成阶段）、录作特殊考核等阶段确定考核方式及频次。内考核内容与重点考核企业及项目部的进度、安全、质量、环保，及成考核计划、记容方式本、资金控制情况。方式可用现场考核或资料审察。录、考核报告监察与审计按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行计划及记录满意度评价根据需要，企业或通过第三方进行建设方及其它相关方、有关方案及调企业职工等方面的满意度调查，以促进项目管理改进。查结论信用评价上企业可根据政府或行业主管理部门的要求，针对工程承包信用评价资料业务进行相关信用评价，以促进项目管理机制完善。涉及规章制度企业可配套制定项目管理考核规定、审计监察管理制度或相应流程。32

6. 24工程总结及项目部撤离

工程保函（保险）管理计划参照表 项目主要技术方案计划参照表 项目新技术开发或及用计划表 分项工程技术交底参照表 主要物资（设备）需求计划参照表 工程分包计划参照表 项目盈亏预测参照表 项目成本还原及指标分析参照表 物资（设备）进场验收计划参照表 工程检验批划分及验收计划参照表 工艺试验及现场检（试）验计划参照表 关键部位控制及监测计划参照表 工程项目安全生产费用投入计划参照表 项目重大危险源识别参照表 环境因素评估及环保管理计划参照表 项目节能减排计划参照表 项目部收尾工作计划参照表 项目部管理资料归档参照表 项目部信息管理计划编制表 项目部综合事务管理计划编制表 项目部重要活动管理计划表 维修保养记录表 项目部撤消令

工程承包联合体：针对特定的工程项目，中建股份与外部法人企业组成联合工程承 包体，或者是中建股份内二级企业集团之间或与其他企业组成的联合工程承包体。联合 体依据联合协议组建，联合体应建立项目管理委员会，制定章程或管理纲要（或大纲）， 设立管委会办公室，具体指导、服务、监督、控制项目的履约活动， 项目部：企业为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有 资格的人员、适当的资源计算机标准，组建项目管理团队。企业层次赋予团队工作使命、工作目标、 职责权限以履行项目管理责任，企业层级按本手册的原则服务、指导、监督项目管理团 队的工作，并分阶段考核、评价项目管理团队的工作绩效， 联营项目经营：是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种项目经 营形式。分为法人型联营、合伙型联营和合同型联营三种项目经营方式。联营方式 经营的项目应建立联合体，其项目管理方式也必须依照本手册的规定执行。 转包：法律规定，转包是指工程承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的 责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给他 人，或者将其承包的工程肢解并以分包的名义分别转给其他单位承包，且不对工程 的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。《建简法》规定，禁止承包单位将其

承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后 以分包的名义分别转包。 项目部目标责任书：企业层级以书面形式确定特定工程项目的成本、工期、质量、 安全、环保等控制目标和管理要求，作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的 目标责任完成后，企业根据项目部的工作绩效给予相应的奖励或处罚。 目标成本：中标后，在标前成本测算的基础上，企业根据合同条件、现场情况、市 汤调查、项目策划、风险等因素，测算项目总成本，以此确定企业关于特定工程项目的 成本控制目标。 项目毛利：在收入测定的情况下，以合同预计总收入减去目标成本、税费、其它与 须目有关的费用。或者在合同收入不确定的状态下，根据同类工程经验，确定的不含税 费、营销成本、资金成本等费用，纯由项目上交企业的费用比率，即为项目毛利率。 责任成本：企业在目标成本的基础上，按经验确定一个超成本降低的比率，并以此 为标准准确项目的责任成本。 计划成本：项目部在企业确定的目标成本、项目毛利、责任成本的基础上，进一步 进行施工方案的优化、管理措施的优化、商务策划等措施，根据工程生产进度安排，配 套制定成本控制计划，确定成本控制总体目标、阶段目标、分项目标，建立成本控制责 任制，及核算、考核、改进机制，保证项目控制目标实现。 期间报量与结算：在项目施工过程中，项目部根据合同要求定期向建设方报告期间 工程完成量，并按规定办理期间结算。建设方确认的期间报量作为期间的有效报量，并 以此确认项目部当期合同收入。 生产报量：在项目施工过程中，项目部根据生产统计规则或企业有关要求，向企业 报告月度施工生产完成情况。生产报量是企业控制项目生产进度的指标。 竣工结算：合同规定的内容全部完成，为配合工程交付，项目部在企业商务部门的 指导下，按合同规定的时限、要求及途径办理工程工结算。 成本还原：项目部完成项目承包责任书的目标后，企业成本部门对项目所发生的材 料费、分包费、机械费、措施费、现场管理费、税费等费用重新核定，确定项目实际成 本、成本降低额、超成本降低额等经济指标，以便最终评定项目部的管理绩效，并积累 项目成本管理经验或成本控制定额。 清算：指工程竣工结算后，企业财务部门在项目成本还原的基础上，依据成本资料 财务台账、项目责任书等相关资料，对项目部成本及效益进行最终核算，并按企业租关

附录二：企业层级应承担的项目管理职能参照

封录三：项目部应承担的管理职能参

注：各项目部应根据本项目实际情况，并参照本表细化有关的管理职能，确定相关负责部门、 人员、时间期限，以及 A、B角管理要求。

变压器标准规范范本附录四：项目部岗位设置参照

附录五：项目部施工照片拍摄地点与要点参照类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量1、工现场状况全区域（广角不能取全景时，可合成）视情况程现现场周边状况主要运输路线状况等视情况场障碍物视情况2、临围墙位置、高度1~2时设临时仓库与施工现场的关联性1~2施放样用水准绳全体照相并依栋分别拍摄全部1，每栋1挡土设施施工状况、整体挡土设施2~3脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防护设备1~23地天然承载层基桩打到基层深度、地基承载状况视情况基基础承载力实验实施试验的状况（含试验机械）2～3基与预制试桩桩长、结头处焊接、打入深度各处一张础基桩预制桩制品制品名称、直径、长度及制造时间、根数1~2工础打桩时打桩时全景（含机械）1~2程工桩头处理处理情况、桩心情况1~2程灌注试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处一张砼桩挖掘状况（含机械）1~2配筋主筋根数、保护层、间距、接头2~3浇注砼落度、含气量试验等状况及结果各处1~2桩头处理桩头砼处理状况、桩芯检查情况1~2砼砼浇注浇注作业、施工缝处理、养护状况等2~3预埋五金施工状况、焊接面养护状况视状况程基础砼浇注作业基础、地梁的形状尺寸视状况质量试验各次浇注砼的落度试验、含气量试验1~24、钢模板模板检查状况（照片反映场地背景）1~2筋砼配筋钢筋根数、间隔，构件整体配筋2~3构件连接用预埋五金安装状况2~3制作浇注砼浇注砼作业及粉刷作业状况2~3养护养护状况1~2质量检查检查状况1~2性能试验试验实施状况及试验结果1~2