4.1.4项目管理过程

纠正和改进措施。应将质量管理原则（见4.2，5.2和GB/T19000一2016，2.3）应用于所有的项目管理 过程。 本文件阐述了项目管理过程中关于质量的指南。

4.3项目质量管理过程

为了实现项目目标，在质量管理体系中管理项目过程是必要的。若项目组织在发起组织内运营，则 项目的质量管理体系应尽可能与发起组织的质量管理体系相一致。若项目组织的一部分或全部处于发 起组织的外部，则可能需要规定质量管理体系要求，以确保项目过程能够有效连接。 为确保有效策划、实施和控制项目，应确定和控制项目组织需要的和形成的成文信息（见 GB/T190012016,7.5)

项目质量管理体系应形成文件、予以保持药品标准，并应包含在项目质量计划中或被项目质量计划引用。 质量计划应识别实现项目质量目标所必需的活动和资源。质量计划应纳入项目管理计划或在项目 管理计划中引用。 在确定和编制质量计划时，发起组织和项目组织都应将基于风险的思维用于实现项目目标所涉及 的质量管理体系过程。风险和机遇应在策划和支持过程以及与项目风险有关的过程（见7.7)中予以 应对。 在合同情况下，顾客可能对质量计划提出明确要求。这些要求不应限制项目组织所使用的质量计 划的范围。 注：GB/T19015提供了质量计划指南。

5.1最高管理者的承诺

发起组织和项目组织的最高管理者的承诺和积极参与，对于建立和保持有效和高效的项目

理体系是非常必要的。 发起组织和项目组织的最高管理者都应营造质量文化，这是确保项目成功的重要因素。 发起组织和项目组织的最高管理者应为战略过程提供输人（见5.2）。由于项目组织可能在项目完 成后解散，因此，发起组织的最高管理者应确保对当前和未来的项目实施持续改进措施。发起组织和项 目组织的最高管理者都应倡导将经验教训用于持续改进当前和未来项目的文化

5.2.1质量管理原则在战略过程中的应用

e）基于数据和真实信息做出决策； f 授权和激励所有项目人员，以改进项目过程和产品/服务，并让他们知晓其对过程有效性的 贡献； )策划预防措施。

5.2.4全员积极参与

整个组织内各级胜任、经授权并积极参与的人员，是提高组织创造和提供价值能力的必要条件（见 GB/T19000—2016,2.3.3)。 项目组织的人员在参与项目时应具有明确的角色、职责和权限。赋予项目参与者的权限应与其分 配的职责相对应。应将有能力的人员分配到项目组织。 为了提高项目组织的绩效，应向项目人员提供适宜的工具、技术和方法，以使其能够运行、监视和控 制过程。 对于多国和多元文化项目、合资项目、国际项目等，跨文化管理产生的影响应予以应对，

将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致 的、可预知的结果（见GB/T19000—2016，2.3.4）。 应确定项目过程及其相互关系。必要时，这些过程的运行和控制应得到成文信息的支持。发起组 织可与项目组织沟通从开发和使用其自身过程或从其他项目中获得的经验。项目组织在建立项目过程 时可考虑这种经验，但也可能需要建立该项目的独特过程。 通常，管理的过程方法要考虑已策划的组织过程的协调性和相容性，并明确界定其接口。 项目可作为一系列已策划的、相互关联和相互依存的过程来实施。项目组织对项目过程进行控制。 为此，应确定各过程并使其相关联，将这些过程作为一个与发起组织整个体系相一致的体系加以整合和 管理。 这可通过以下途径完成： a）识别项目的适宜过程； b）识别项目过程的输人、输出和目标； 确定过程责任人及其权限和职责； d） 设计项目生命周期中的项目过程； e） 确定过程之间的相互关系和相互作用； 应对与项目过程相关的风险和机遇。 可通过内部和外部评审来评价过程的有效性和效率。也可通过标杆对比或根据成熟度等级评估过 程进行评价。成熟度等级通常在“无正式体系”到“同类最佳”的范围内。 注：ISO/TC176制定的质量管理和质量管理体系国际标准，提供了若干与过程有关和与产品/服务有关的质量管 理实践的指南：这些标准有助于组织实现其项目目标，

和9.3）做出规定，以识别改进的机会 时还应考虑所需的时间和资源， 应分析和使用以往项目的经验教训和信息，以支持当前或未来项目的改进

基于数据和信息的分析和评价的决策，更有可能产生期望的结果（见GB/T19000一2016，2.3.6）。 应记录有关项目进度和绩效的信息，例如，记录在项目状态报告中， 应定期进行绩效和进展评价（见5.3），以评估项目的状况。项目组织应分析绩效和进展评价中的信 息，以便就项目和修订项目管理计划做出有效决策

为了持续成功，组织需要管理与有关相关方（如供方）的关系（见GB/T19000一2016，2.3.7）。 在制定获取外部产品或服务的战略时，项目组织应与其供方合作，尤其是交付周期较长的产品或服 务。可考虑与供方共担风险。 项目组织应与供方共同确定对供方过程和产品或服务规范的要求，以便从可获得的供方知识中获 益。项目组织还应确定供方满足其过程或产品或服务要求的能力，并考虑顾客的优选供方目录或选择 准则。 应调查多个项目使用同一供方的可能性

5.3管理评审和进展评价

负责项目的项目组织的管理者应按照策划的时间间隔对项目质量管理体系进行评审，以确保其持 续的适宜性、充分性、有效性和效率（见GB/T19001一2016,9.3)。发起组织可参与管理评审。

进展评价应覆盖所有的项目过程，并为评估项目目标的实现提供机会。进展评价的输出作为后续 理评审的输入，能够提供项目绩效方面的重要信息。 进展评价应用于： 1） 评估项目管理计划对于项目目标的充分性，以及所完成的工作与项目管理计划的符合性； 2） 评价项目过程相互配合和相互连接的程度； 识别和评价对实现项目目标可能产生不利或有利影响的活动和结果； 获得项目后续工作的输入； 5） 促进沟通； 6） 通过识别偏离以及风险和机遇的变化，推动项目的过程改进。 b 进展评价的策划应包括： 编制进展评价的总进度计划（包含在项目管理计划中）； 2） 分配单个进展评价的管理职责； 3） 确定每一进展评价的目的、评估要求、过程和输出； 4） 指派人员参与评价（例如，负责项目过程的个人和其他相关方）； 5） 确保被评价项目过程的适当人员可以接受提问； 6） 确保准备了相关信息且可用于评价（如项目管理计划）。 实施评价的人员应： 1）理解被评价过程的目的及其对项目质量管理体系的影响：

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2）检查相关过程的输人和输出； 3） 评审在过程中正在使用的监视和测量准则； 确定过程是否有效； 5） 寻找过程效率的潜在改进； 6） 利用进展评价结果，编写报告或其他相关输出。 d） 进展评价完成后： 1）应根据项目目标对评价的输出进行评估，以便对照已策划的目标确定项目绩效是否可以 接受； 2）应为进展评价所形成的措施分配职责。 进展评价的输出还可用于向发起组织提供信息，以持续改进项目管理过程的有效性和效率。

6.1与资源有关的过程

与资源有关的过程旨在策划和控制资源。这些过程有助于识别资源方面的任何潜在向题。资源的 示例包括人员、设备、设施、资金、信息、材料、计算机软件和服务。 与资源有关的过程包括： a 资源策划（见6.1.2）； b）资源控制（见6.1.3）。 注1：过程概述见附录A。 注2：本条款适用于人员定量管理方面。其他方面（例如，培训）见6.2。

应进行评审，确保获得充足的资源，以满是项目目标 评审的时机、相关数据的搜集和资源要求预测的频次应在项目管理计划中形成文件。 应识别、分析与资源计划的偏离，并采取措施和予以记录。 只有在考虑了对其他项目过程和目标的影响之后，才能做出采取措施的决定。在实施对项目目标 有影响的变更之前，应征得顾客和其他相关方的同意。资源计划的变更应有适当的授权。在制定后续 工作计划时，对资源要求预测的修改应与其他项目过程相协调。 应识别、记录资源短缺或过剩的根本原因，并作为纠正措施的输入

6.2 与人员有关的过程

6.2.2项目组织结构的建立

项目组织结构的建立应符合发起组织的要求和方针以及项目的特定条件。以往的项目经验应记录 在经验教训中，并在可行时用于选择最适当的组织结构。 项目组织结构的设计应鼓励项目的所有参与者之间进行有效和高效的沟通与合作。 项目经理和发起组织应确保项目组织结构适合项目的范围、项目团队的规模、当地的条件和所采用 的过程，例如，这可能产生职能型或矩阵型的项目组织结构。项目组织结构内权限和职责的划分还应考 虑发起组织的权限和职责划分以及发起组织的结构。 应识别和建立项目组织与以下各方面的关系： a）顾客和其他相关方； b）支持项目的发起组织的职能（特别是负责监视诸如进度计划、质量和费用等的项目职能）； c）同一发起组织的其他相关项目。 应编制包括职责和权限分配的工作或岗位说明，并形成文件。 应识别负责确保项目质量管理体系的建立、实施和维护的项目职能。该项目职能与其他项目职能、 顾客和其他相关方的之间的接口应形成文件。 应策划并定期对项目组织的结构进行评审，以确定其是否持续适宜和充分，

务中的有效性和效率，以验证任务是否合适。 当行动，例如，再培训或承认成绩。 项目组织中的人员变更若对 1果有可能，应在实施前与其沟通，

7项目产品/服务的实现

提供项目产品或服务所必需的7组项目管理过程

项目是由一系列已策划和相互依存的过程组成，天 具中任一过程的行动通常郁会影响其他程。 目经理负责对项目过程之间已策划的相互依存性的整体管理。项目组织还应管理项目所涉及的不同项 目组人员之间的有效和高效沟通，并明确分配职责， 相互依存的过程包括： a）项目启动和项目管理计划的制定（见7.2.2）； b）相互作用的管理（见7.2.3）； c 变更的管理（见7.2.4)； d） 过程和项目的关闭（见7.2.5）。 注，过程概述风附录人

7.2.2项目启动和项目管理计划的制定

应编制并不断更新包括或引用项目质量计划的项目管理计划。该计划的详略程度取决于诸如项目 的范围、规模和复杂程度等因素。 在项目启动阶段，应识别发起组织以往相关项目的细节并与项目组织沟通，以便能够最佳地利用从 以往项目中获得的经验（例如，吸取的教训）。 如果项目的自的是满足合同要求，则应在项目管理计划的制定过程中进行合同评审，以确保满足合 同要求。如果项目不是合同的结果，则应进行初始评审，以确定要求和确认这些要求是适宜且可实 现的。 项目管理计划应： a）引用顾客和其他相关方的文件要求和项目目标；每项要求的输人来源也应形成文件以便追溯； b）识别项目过程及其目的，并形成文件； c）识别组织的接口，尤其要注意：

1）项目组织与发起组织各职能之间的联系和报告途径； 2）项目组织内职能之间的接口； d 整合在其他项目过程中经策划所形成的计划，评审这些计划的一致性并解决所有差异；这些计 划包括： 1）质量计划； 工作分解结构（见7.3.4）； 项目进度计划（见7.4.5）； 4 项目预算（见7.5.3）； 5 沟通计划（见7.6.2）； 6） 风险管理计划（见7.7.2）； 7） 采购计划（见7.8.2）； e 识别、包括或引用产品/服务特性以及其测量和评估方式； 提供进展的测量和控制基线，以便策划后续工作；编制评审和进展评价的计划并做出进度 安排； g 规定绩效指标及其测量方法，并为定期评估做出预先安排，以便监视进展情况；这些评估应： 1）促进采取预防和纠正措施； 2）确认项目目标在不断变化的项目环境中仍然有效； h 提供合同所要求的项目评审，以确保履行合同要求； 1 定期评审，并在发生重大变更时还要进行评审。 项目质量管理体系应形成文件或在项目质量计划中引用。应在项目质量计划与发起组织的质量管 理体系的适用部分之间建立联系。在可行的情况下，项目组织应采用并在必要时适应发起组织的质量 营理体系和过程。当其他相关方对质量管理体系有特定要求时，应确保项目的质量管理体系与这些要 求相容。

7.2.3相互作用的管理

为了促进过程之间已策划的相互依存性，应对项目中未策划的相互作用进行管理。这应包括以下 内容： a) 建立接口的管理过程； b） 举行项目跨职能会议； c） 解决诸如职责冲突或风险暴露的变更问题； d 使用诸如挣值分析（根据预算基线监视项目整体绩效等技术，测量项目绩效）； e 进行进展评价，以评估项目状态并策划后续工作。 进展评价还应用于识别潜在的接口问题。应注意接口处通常存在高风险。 注，项目沟通是项目协调中的重要因素，月7.6

7.2.4 变更的管理

变更的管理包括变更的识别、评价、授权、成文、实施和控制。在授权变更之前，应对其目的、程度和 影响进行分析。对于影响项目目标的变更，应与顾客和其他相关方达成一致。 变更的管理还应考虑以下内容： a）对项目的范围、目标和管理计划的变更管理； b） 协调相互关联的项目过程之间的变更，并解决所有冲突； ） 将变更形成文件的过程； d）改进（见8.3)；

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e）影响人员变更的方面（见6.2.4）。 变更可能对项目产生影响，应尽快识别这些影响，分析这些影响的根本原因，并利用分析结果，形成 解决方案，在项目过程中实施改进。 在实施任何变更之前，应按照项目管理计划中已建立的项目过程提交变更申请。随申请一同提交 的相关成文信息应包括实施变更的理由。 变更管理的一个方面是技术状态管理。对于项目管理，涉及项目产品或服务的技术状态，既包括不 可交付项（例如，试验工具和其他安装设备），又包括可交付项。 注：有关技术状态管理的更多指南见GB/T19017

7.2.5过程和项目的关闭

项目本身由过程组成，应特别注意过程的关闭。 应在项目启动阶段对过程和项目的关闭做出规定，并包含在项目管理计划中。在策划过程和项目 的关闭时，应考虑从以往过程和项目的关闭中获得的经验（见第8章）。但在某些情况下，因不可预见事 牛，可能有必要比计划提前或滞后关闭项目。 在项目生命周期的任何时间，都应按计划关闭已完成的过程。当过程关闭时，应确保所有成文信息 已经汇总，在项目内已经分发，并在适当时提交给了发起组织，并按规定的时间予以保留。 无论因何种理由关闭项目，都应对项目绩效进行全面评审。评审应考虑所有相关的成文信息，包括 来自进展评价的信息和来自相关方的输人。尤其应考虑来自顾客和其他相关方的反馈。可能时，这些 反馈应是可测量的。 应基于此评审编制适当的报告，突出可用于其他项目和持续改进（见8.3)的经验。 项目关闭时，应将项目产品/服务正式移交给顾客。直到顾客正式接受项目产品/服务之后，才算完 我项目的关闭。 项目的关闭应与相关方沟通

7.3与范围有关的过程

项目的范围包括项目产品/服务的描述、产品/服务的特性以及如何对其测量或评估。 a）与范围有关的过程旨在： 1） 将顾客和其他相关方的需求和期望转化为实现项目目标的实施要求，以及组织项目实施 所要求的活动； 确保在完成活动期间，人员在规定的范围内工作； 确保项目中进行的活动满足范围中所描述的要求。 b）与范围有关的过程是： 1）方案设计（见7.3.2）； 范围的确定和控制（见7.3.3）； 3 活动的确定（见7.3.4）； 4） 活动的控制（见7.3.5）。 注：过程概述见附录A

稳含），以及任适用的法律法 。应将顾客的需求和期望以及法律法规要求转化为文件要求，并在顾客要求时，双方达成一致。

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应识别其他相关方，确定其需求并转化为文件要求，若与顾客相关，则应征得顾客的同意。

7.3.3范围的确定和控制

在确定项目范围时，应识别项目产品或服务特性，并以可测量的方式尽可能完整地形成文件。这些 特性应作为设计和开发的基础。应规定这些特性的测量方法或这些特性与顾客和其他相关方要求符合 性的评估方法。产品/服务和过程的特性应可追溯到顾客和其他相关方的文件要求。 在确定范围期间考虑替代方法和解决方案时，应将支持性证据（包括已完成的分析和其他考虑)形 成文件并在范围中引用。 注：变更的管理过程（见7.2.4)对范围变更的管理做了闹述，

应将项目系统地分解为可管理的结构化活动，以满足顾客对产品/服务和过程的要求。 注：术语“分解结构”通常用于描述将项目按层级划分为用于大纲制定、费用策划和控制目的的独立单元的方式。 同样，术语“活动”“任务”和“工作包”用作该结构的要素，其结果通常称为“工作分解结构”（WBS)。 分配到项目的人员应参与这些活动的确定。这可使项目组织得益于这些人员的经验，并可得到这 些人员的理解、接受并增强其主人翁感， 每项活动应以其结果是可测量的方式确定。应检查活动清单的完整性。所确定的活动应包括质量 管理实践、进展评价和项目管理计划的编制和保持。 应识别和管理可能导致项目组织和相关方之间出现问题的项目活动之间的相互作用，并形成文件

相互作用的控制，尤其应注意对包含新技术的过程的控制， 应对活动进行评审和评价，以识别潜在的缺陷和改进机会。评审的时机应与项目的复杂程度相 适应。 应将评审结果用于进展评价，以评估过程输出结果和策划后续工作。所修订的后续工作计划应形 成文件。

7.4与时间有关的过程

与时间有关的过程旨在确定活动的相关性和持续时间，并确保及时完成项目。 与时间有关的过程包括： a）活动相关性的策划（见7.4.2）； b）持续时间的估计（见7.4.3）； c）进度计划的制定（见7.4.4)； d）进度计划的控制（见7.4.5）。 注，过程概述见附录A

与时间有关的过程旨在确定活动的 与时间有关的过程包括： a）活动相关性的策划（见7.4.2）； b）持续时间的估计（见7.4.3）； c）进度计划的制定（见7.4.4)； d）进度计划的控制（见7.4.5）。 注，过程概述见附录A。

7.4.2活动相关性的策划

应识别项目活动之间的相互依存性，并评审其一致性。活动识别过程中数据的所有变更需求 合理并形成文件。 在制定项目计划过程中，为了利用以往的经验，应尽可能使用标准的或公认的项目网络图，并

GB/T19016—2021/ISO10006:2017 其对项目的适用性，

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7.4.3持续时间的估计

活动的负责人应确定活动的持续时间。对于基于以往经验的持续时间的估计，应在当前项目条件 下验证其准确性和适用性。输入应形成文件并可追溯其来源。在收集持续时间的估计时，同时获取相 关资源的估计并作为资源策划的输人（见6.1.2）是很有用的。 当持续时间的估计包含重大不确定性时，应进行风险评估、形成文件并降低风险。剩余风险的预留 量应计人持续时间的估计中。 当有要求或适当时，顾客或相关方应参与持续时间的估计。

7.4.4进度计划的制定

应识别进度计划的输人数据并检查其是否符合特定的项目条件。在确定关键路径时，应考虑交付 周期较长或持续时间较长的活动。关键路径是在网络图中从项目开始到项目结束，决定项目或阶段最 早可能完成日期的相互依存的系列活动。关键路径需要明确标识。 应使用适合不同用户需求的标准化的进度计划格式， 应检查持续时间的估计与活动相关性之间的关系是否一致。所有的不一致都应在进度计划确定和 发布之前得到解决。在进度计划中应确定关键和较关键的活动。 进度计划中应识别要求有特定输入或做决策的事件，或主要输出需策划的事件。这些事件有时称 为“关键事件”或“里程碑”。进展评价活动应包含在进度计划中。 当有要求时，顾客和其他相关方应参与并知晓进度计划的制定。应分析外部输入（例如，项目期间 预期的来自顾客的输入）并在进度计划予以考虑。 应将适宜的进度计划作为信息提供给顾客和其他相关方，或在有要求时，应得到其批准。

7.4.5进度计划的控制

项目组织应按照项目管理计划的规定，定期评审项目进度计划。为确保对项目活动、过程和相关信 息进行充分地控制，应确定进度计划的评审时机和数据收集的频次， 应分析项目的进展情况，以识别项目后续工作的趋势、可能的风险和机（见7.7）。在进展评价和 会议中应使用最新的进度计划。应识别、分析与进度计划的偏离，如果很严重，则应采取措施。 应确定与进度计划产生有利和不利偏差的根本原因。应采取措施确保不利偏差不影响项目目标。 应利用有利和不利偏差的原因，以提供数据，作为持续改进的依据（见第8章）。 应确定进度计划的变更对项目预算和资源以及产品/服务质量可能产生的影响。在考虑了对项目 其他过程和目标的影响之后，应基于事实做出采取措施的决策。在实施影响项目目标的变更之前，应得 到顾客和其他相关方的同意。 当要求采取措施解决偏差时，应明确参与的人员及其角色。当制定后续工作计划时，对进度计划的 修订应与其他项目过程相协调。 应监视外部的输人（例如，项目期间预期的来自顾客的输人）。应让顾客和其他相关方始终知晓对 进度计划提出的任何变更，并参与对其有影响的决策

7.5与费用有关的过程

与费用有关的过程旨在预测和管理项目费用，确保项目在预算范围内完成以及将有关费用的信 给发起组织，

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与费用有关的过程包括： a）费用估算（见7.5.2）； b） 预算（见7.5.3）； c） 费用控制（见7.5.4）。 注1：过程概述见附录A。

应明确识别项目的所有费用（例如：活动费，管理费，产品/服务费）。费用估算应考虑有关的信息源 并与项目分解结构（见7.3.4)建立联系。对基于以往经验的费用估算，应在当前项目条件下验证其准确 性和适用性。费用应形成文件并可追溯其来源。 尤其应注意要为项目质量管理体系的建立、实施和保持提供充足的资金预算。 费用估算应考虑在经济环境（例如：通货膨胀，税收和汇率）下的当前和预测趋势。 当费用估算包含重大不确定性时，应识别和评估风险，形成文件并采取措施（见7.7.2）。残余不确 定性的预留量，有时称为“不可预见费”，应计入费用估算中。 费用估算应采用使预算按照所批 过程以及项目组织需求的方式来确定和编制

应依据费用估算和进度计划并按照规定的过程，编制项目预算，以使其得到认可。 预算应与项目目标相一致。任何假设、不确定性和不可预见性都应予以识别并形成文件。预 可括所有批准的费用并采用适合于项目费用控制的形式。

在产生支出之前，应建立费用控制体系和相关过程，形成文件并与负责授权工作或支出的人员 沟通。 应确定评审的时机和数据收集与预测的频次，以确保对项目活动和相关信息进行充分的控制。项 目组织应验证后续工作可在剩余预算内完成。应识别与预算的任何偏离，如果超出规定限值，则应对该 偏离进行分析并采取措施。 应利用诸如“挣值分析”等技术，分析项目费用趋势。应评审后续工作计划以识别不确定性。 应确定与预算产生有利和不利偏差的根本原因。应采取措施确保不利偏差不影响项目目标。应利 用有利和不利偏差的原因，提供数据，作为持续改进的依据（见第8章）。 在考虑对项目其他过程和目标的影响之后，应基于事实做出采取措施的决策。项目费用的变更在 支出前，应得到批准和授权。在制定后续工作计划时，对预算预测的修订应与其他项目过程相协调。 确保资金及时发放所需的信息应可获得，并可提供给资源控制过程作为其输入。 项目组织应按照项目管理计划的规定，对项目费用进行定期评审，并考虑任何其他财务评审（例如 有关相关方进行的外部评审）。

7.6与沟通有关的过程

与沟通有关的过程旨在促进项目必需的信息交换 这些过程可确保及时并恰当地生成、收集、传播、存储和最终处置项目信息。 与沟通有关的过程包括：

GB/1 190162021/1S010006:20 a 沟通的策划（见7.6.2）； b） 信息管理（见7.6.3）； c） 沟通的控制（见7.6.4）。 注1：过程概述见附录A。 注2：GB/T19004提供了更多信息。 项目组织应确保对适宜的沟通过程做出规定，并确保在项目各过程之间以及在项目与其他相关项 目，与顾客和其他相关方，以及与发起组织之间交换信息

发起组织和项目组织都应确保建立项目的适当的沟通过程，并就质量管理体系的现状进行沟通。 沟通的策划应考虑发起组织、项目组织、顾客和其他相关方的需求，并应形成成文的沟通计划。 沟通计划中应规定需正式沟通的信息、信息传递的媒介和沟通频次。沟通计划中还应规定会议的 自的、频次、时机和成文信息的要求。 应策划项目成文信息的格式、语言和结构，以确保其相容性。沟通计划中应对信息管理体系（见 7.6.3）做出规定，确定由谁发送和接收信息，并引用成文信息的相关控制内容，包括安全过程。进展评 价报告格式的设计应能突出与项目管理计划的偏离。 注：有关成文信息控制的更多内容见GB/T19001一2016,7.5

项目组织应识别信息需求并建立成文信息的管理体系。 项目组织还应识别内外部信息来源。信息的管理方式应考虑项目组织和发起组织的需求。 为了管理项目信息，应建立信息的准备、收集、识别、分类、更新、分发、归档、存储、保护、检索、保留 时间和处置的控制过程。 成文信息应表明记录活动时的即时状况，以便在用于其他项目之前，验证信息的有效性和相关性。 项目组织应确保信息的适当安全性，同时还要考虑信息的保密性、可用性和完整性。 信息应与接收者的需求相关，并应严格按照时间进度计划明确地提供和分发。 影响项目绩效的所有协议都应正式形成文件，包括非正式协议。 应制定会议规则和指南并与会议类型相适应。 应提前分发会议议程并应确定每一事项所要求参加的人员。 会议纪要应包括决策的详情、重大问题和协商一致的措施（包括完成日期和指定的执行人）。会议 纪要应在商定的时间内分发给有关相关方。 项目组织应使用数据、信息和知识，以建立并实现其目标。项目和发起组织的管理者应评估从使用 信息中获得的收益，以改进信息的管理（见第8章）。 信息管理体系应尽可能简单

应策划和实施沟通体系， 评审，以确保持续满足项目需求。尤其应注意 现误解和冲突的职能与组织间的接

7.7与风险有关的过程

“项目风险”通常指不确定性对项目目标的影响。项目风险的管理是处理整个项目的不确定性。这 16

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就要求风险管理计划中应包含形成文件的结构化方法。与风险有关的过程旨在将潜在负面事件的影响 降到最小，并利用机遇，进行与项目过程有关的以及能为项目、发起组织、顾客和其他相关方带来增值的 改进和创新。 不确定性也与项目过程或项目产品/服务有关。 与风险有关的过程包括： 风险识别（见7.7.2）； b） 风险评估（见7.7.3）； c）风险处理（见7.7.4)； d）风险控制（见7.7.5）。 注1：过程概述见附录A。 注2：更多风险管理信息见ISO31000

风险评估是对已识别的项目过程和项目产品/服务的风险进行分析和评价的过程。 应评估所有已识别的风险。在评估中，应考虑以往项目的经验和历史数据。 应评价在风险评估中拟使用的准则和技术。应进行定性分析，并在可能的情况下进行定量分析。 注：有多种可用于进行此类分析的定性和定量的风险评估方法。这些方法通常基于已识别的风险发生概率及其影 响进行评估。 应识别项目的可接受风险等级，并确定风险等级超出商定界限时的判断方法。 应记录所有分析和评价结果，并与相关人员沟通，

应优先基于从已知的技术或过去经验得出的数据，制定消除、降低、转移、共担或接受风险的解决方 案和利用机遇的计划。应识别有意接受的风险，并记录接受这些风险的理由。 在针对已识别的风险提出解决方案时，应验证方案的实施不会带来非预期的结果或新的风险人防标准规范范本，并对 所产生的剩余风险做了应对。 当在时间进度计划或预算中列出了管理风险的应急费用时，应分别进行识别和保持。 应特别注意为项目组织、发起组织和相关方之间的活动、过程和产品/服务有关的相互作用中所产

生的潜在风险制定解决方案。

在整个项目中，应通过风险识别、风险评估和风险处理的迭代过程，对风险进行监视和控制。 对于项目管理，应考虑到风险始终存在。应鼓励人员预测和识别风险，并向项目组织报告。 应保持风险管理计划随时可用。 项目风险监视报告应作为进展评价的一部分