并完成风险金缴纳； 2.对于“EPC、PPP”等项目，在现有资料不具备编制标价分离的情况下，可根据项目特点 确定综合上缴率，在规定时间内完成《项目目标管理责任书》签订 3.各二级单位根据自身发展情况可授权三级单位与项目经理签订《项目目标管理责任书》

（3）预留风险金额及特殊处理详见局《项目目标管理考核兑现办法》2021

工字钢标准三、施工过程策划要点

注：1.自施合同额10亿元以下项目由三级单位商务法务部牵头组织商务策划，自施合同额 10亿元以上项目由二级单位商务管理部牵头组织商务策划。重大风险项目，由二级单位商 务管理部牵头组织商务策划，并重点监控； 2．三级单位在拟实施施工方案提交监理和发包人确认前，生产、技术、商务相关部门应 以会议形式完成施工方案的技术经济分析比选，选择科学合理施工方案，达到人、材、设、 机、管理费等综合成本最优目标； 3.本节内容另详《项目商务策划工作指南》和《EPC项目优化与成本管控操作指引》《EPC 项目限额设计“2248”导引（2020版）》《EPC项目设计管理操作指南》《设计管理手册》

3.3.1成本控制主要目标

（2）分供方招标控制价管理

3.3.4项目预计总收入与总成本管理

3.3.5项目经济运营分析会

3. 4. 1. 1 设计预算

注：设计预算书评审表同施工图预算评审表

注：EPC、PPP等项目收到初步设计图纸30天内完成工程概算，控制在可行性研究的投资估 算总额以下；正式施工图纸收到后60天内完成施工图预算。

注：本节内容详见《工程计量确权管理办法》

3.4.1.4期中结算

3.4.1.4 期中结算

3.4.1.5 总包结算

3.4.1.5总包结算

总包结算； 2.发包人在总包结算中直接扣减工程维修费用（如果有），项目商务经理应通知二级 单位工程管理部确认。

（3）竣工结算资料清单

（3）竣工结算资料清单

注：本节内容详见《签证索赔工作指南》

（3）签证、索赔工作事项

3.4.2.2分包签证 （1）管理流程

3.4.2.2分包签证 （1）管理流程

注：1.本节内容详见《签证索赔工作指南》； 2.项目部的分包签证发起、办理、确认由项目专业工程师负责办理； 3.单份单项额度10万元以上或超过分包合同额10%的经济签证需签订补充协议，管理 要求详见《法务管理手册》。

汪：1.本节内容详见《签证索赔工作指南》； 2.项目部的分包签证发起、办理、确认由项目专业工程师负责办理； 3.单份单项额度10万元以上或超过分包合同额10%的经济签证需签订补充协议，管理 要求详见《法务管理手册》。

3.4.3.1 分包报量

3.4.3.2分包结算

3.4.3.2分包结算

3.4.6项目结算结清

项目总包结算和该项目所有分包结算、分供结算完成后7天内，二级 单位商务管理部及时通知二级单位财务资金部门发出《项目总分包结 算结清通知单》。

海绵城市标准规范范本（1）对二级单位检查

（2）对三级单位检查

4. 3. 1.合规性评价

本手册由局商务管理部负责解释。 本手册的修订按《战略与组织管理手册》“制度管理”执行。 本手册所称“以下”包括本数，“以上”不包括本数。 本手册中应由三级单位履行的职责，在下述情况下由二级单位履行： 1）二级单位直管项目、未设置三级单位或虽设置三级单位但不具备成 本管理职能的。 2）各二级单位可根据自身发展需要，将应由三级单位履行的职责纳入 二级单位履行，但不得低于本手册标准。 本手册综合投资、综合开发等业务商务管理执行相应的专业管理手册。 本版手册自2021年11月1日起执行，原“2019版”同时作废。

5. 5 本次修订要点

工程造价标准规范范本注：其他主要应对的风险详见房建篇。

注：1.自施合同额不含专业暂估价、暂列金额、指定分包、独立分包； 2.局属各单位海外项目可根据自身发展情况对审核审批时限进行适当调整； 3.营业额连续3年超过150亿集团化发展二级单位，分供方价格与结算审批为商务管理部经理。

注：1.自施合同额不含专业暂估价、暂列金额、指定分包、独立分包； 2.局属各单位海外项目可根据自身发展情况对审核审批时限进行适当调整； 3.营业额连续3年超过150亿集团化发展二级单位，分供方价格与结算审批为商务管理部