设施管理组织根据需求组织的需要和要求，从优化组织绩效和资产价值的角度，通过战略层面、战 术层面和运作层面的过程管理来支持核心业务、确保业务连续性、提升用户满意度和控制生命周期成本 和风险

设施管理运作与维护的总体目标体现在以下四个方面： a）支持需求组织的核心业务和战略发展，包含需求组织战略需求响应、需求组织战略和文化的承 载和传递、吸引和留住员工、技术传播和环境与社会责任的承担等方面； b）提供安全、健康、高效及舒适的生产、工作及生活环境，提高核心业务的工作效率； c） 通过管理不动产、提高能源效益、降低运作与维护成本，发挥不动产投资组合的价值 d 建立完整的风险评估、风险应对和事件处置的管理制度及预案，及时、有效地处理各类突发事 件，保证核心业务的连续性。

图1运作与维护流程图

在进行设施管理运作与维护整体策划的过程中，宜首先开展经营模式策划，即采用成本经营模式或 利润经营模式，然后开展场所需求策划、设施服务策划、团队策划、财务及成本策划及平台工具策划。其 中设施服务策划包含服务范围、KPI、SLA和服务模式的相关策划。

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经营模式策划宜结合需求组织的业务模式、发展阶段、管理设施的规模和经营理念来选择成本经营 模式或是利润经营模式。 a）成本经营模式：设施管理运作与维护的费用作为组织的管理成本统一规划，包括设施投资、运 行维护活动以及人员等所需费用。在成本经营模式下，设施管理各项活动及支出均纳人组织 经营成本。降低设施及管理成本可以有效地提高组织经济效益。 b）利润经营模式：对设施的盈利能力进行规划，获取收入与成本差额利润。收人来源于组织内部 结算及外部客户费用收取，成本包含设施准备以及经营成本。不动产的处置以及设施的购入、 新建及租赁费用分别作为收益及成本纳人利润经营模式的核算中。在利润经营模式下，通过 向内部客户收取空间使用费用和服务费用，促使内部客户按需求“购买”空间及服务、理性节约 需求组织在设施管理方面的成本，同时内部客户的取费指标通常等同或略低于市场水平，便于 支撑核心业务的竞争力。 成本或利润经营模式，均宜基于设施管理运作与维护的目标开展相关服务及管理，包括支持核心业 务战略规划、提供适当的设施服务水平、支持需求组织对人才的挽留及文化传递需求、保障业务连续性 经营模式策划宜在策划活动中先行开展，同时其他策划活动过程中以及在分析市场条件下需求关 键要素的比对活动中，宜对经营模式进行再评估以确定经营模式是否雷要转换或优化

随着需求组织核心业务的发展及调整，需求组织会产生不同的场所需求，进而需要制定设施投资方 需求组织宜通过合理的经济测算及分析，在租赁、购买、建造或调整现有场所中做出选择。 场所需求的策划一般包含以下方面内容： 制定、复核和实施不动产总体规划，包含自有和租赁资产的中长期规划； 确定恰当的投资组合，即不同类型、不同地区的资产组合，按一定比例投资的集合管理； 将不动产规划与战略性规划相结合，在合适的时间、地点、以合适的价格获得（含租赁）或处置 （含租约终止）适当数量的业务活动场所； 一以响应需求组织战略或业务的调整、提高场所环境和效率为目的，进行功能场所的重组、改造 及重新装修； 数字办公策略，包括搭建灵活工位管理系统、共享空间数字化管理以及相关数据报表分析等

6.4.1服务范围策划

设施管理的服务范围可以涵盖需求组织核心业务外所有的支持性服务。因设施类别不同以及服务 对象不同，其服务范围有所不同。提供设施管理服务的前提是识别需求组织所需管理的服务范围，基于 识别后的服务范围进一步进行管理策划。 示例1：对于租用的办公区域，硬件设施如大厦机电系统，将可能由出租方直接管理，需求组织设施服务范围可不包 含此部分内容，但其服务质量受出租方的主系统性能的影响。 示例2：餐饮、交通等支持性服务一般取决于设施选址及周边配套。而对于大型园区，此部分会纳入设施服务范围。 表1列出了常规的设施服务范围示例，需求组织可根据自身需求进行服务范围的策划

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表1设施管理服务范围策划清单示例

6.4.2KPI 策划

设施管理组织宜开展SLA相关策划，SLA是服务提供方（包含内部及外部服务供应商）与需求组 织关于服务质量水平的约定，用于指导和评价服务供应商所提供的服务。 SLA宜依据需求组织核心业务的需求进行设计，将设施管理服务期望转化为正式的实施服务水平 协议和工作目标，确定目标的临界值，对设施服务形成全面的考核指标。 SLA的指标高低取决于资源和服务成本的投入，因此需要根据需求组织的需要和要求制定SLA 并同时匹配相应的服务成本。考虑设施在全生命周期呈现不同的特性，服务水平的策划应随着设施状 态变化进行调整，必要时对设施开展相关的评估和调研以支持SLA的制定。 表2从准确性、保障性、及时性及满意度等维度给出了SLA的策划原则示例。设施管理组织可根 据表2中相关维度进一步策划确定SLA的量化指标，也可根据需求组织的要求采用其他维度的SLA。 附录B提供了SLA策划内容详细示例

表2SLA策划维度示例

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表2SLA策划维度示例（续）

6.4.4服务模式策划

设施管理服务模式需要由设施管理战略层面进行宏观规划。宜识别需求组织核心业务的状况和中 长期战略发展，识别需求组织当前和未来对设施管理的需求和期望，分析需求组织内部的管理资源及能 力配置，从而确定设施服务的自管范围和外包范围。 在开展寻购策划时，其寻购模式的选择宜基于服务需求、自有人员专业素质、特殊需求和成本进行 综合评价，从而确定需求组织业务的寻购模式，可选择下列方式的一种或几种： a) 外包：需求组织内部设施管理组织资源有限，只能提供部分管理服务，可与外部服务供应商签 订外包合同，以涵盖任何缺乏的专业技能和资源； b) 管理代理：在没有具备足够经验和合格的设施管理组织的情况下，聘请专业的团队担任顾问， 专业团队参与选择和管理外部服务供应商； c) 整合设施管理：需求组织内部设施管理组织与服务外包商只签订一个合同，整合设施管理组织 对需求组织内部团队承担全部管理责任； d）自营模式：需求组织的设施管理服务完全由自有团队完成的运作模式。 设施管理寻购模式的选择宜考虑成本和效率两方面的因素。需求组织的设施管理服务通过外包模 式将拥有灵活的人员配置，并可快速地从专业的服务供应商处获得所需的专业知识，从而促进核心业务 的良性发展。 业务寻购以及与服务供应商的关系，通常与业务寻购的战略重要性以及业务量等有直接的关联。 随着业务的复杂程度、外包量和外包业务战略重要性由低到高，需求组织与服务供应商关系分为以下 三种： a) 松散型关系：需求组织与服务供应方松散型的合作关系，依据于当前合同约定开展的合作，对 于未涉及或长期合作无相关约定； b) 业务伙伴关系：基于业务层面形成的合作关系，在业务层面具有长期合作关系； c)占 战略伙伴关系：作为战略合作伙伴进行设施管理与运作，以支持需求组织的核心业务，在支撑 需求组织核心业务方面有着重要的影响力

6.5.1人员配置框架

图2设施管理组织构架及团队职责

战略层面的人员应由需求组织的高层或行政管理层来承担。其核心目标是研究管理策略与需求组 织发展战略挂钩，实践与战略相符的设施运作方向。 战略层面宜管理如资产投资、选址和租赁，外包策略的制定、绿色及可持续计划等重大或战略相关 内容的策划。 需求组织承担或部分承担战术层面工作时，主责是实施并监督战略指导原则，业务规划和制定预 算，制定SLA及KPI，与内部及外部服务供应商沟通。战术层面承担者是设施管理实施团队有效的组 织者、监督者和协助者的管理角色。 需求组织自行承担或部分承担运作层面的工作，开展运作层面的工作执行，包括依据SLA执行和 交付服务、监视和检查服务交付内容，接受服务请求开展相关服务，收集绩效评估和用户的反馈。

服务供应商当因其服务范围和服务深度涉及战术层面， 围。服务供应商所承担运作层面的工作，要具备相应工作的执行能力及资质，按制定的KPI及SLA内 容来组织、开展及完成相关的工作内容，通过KPI及SLA执行结果来评价服务质量。 结合服务供应商需求量以及合作模式，宜建立服务供应商资源池，对资源池内部的服务供应商进行 考核及分级。在为项目匹配相对应的能力及资源时，根据需求组织项目定位和需求来匹配相应等级的

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6.5.4.1外部公共资源

外部公共资源，包含设施运行依赖从临近外部获得的各种供应资源，如水、电、气通路（及供应方） 等，以及外部相关协同机构、部门以及单位，如消防局、市政给排水公司、交通城管、警方及医疗等资源。 外部公共资源宜得到有效的管理，建立沟通及联动机制，以获得经营所需的授权、认可、以及支持 等。保障业务的合规性、连续性以及突发事件下获得相应的支撑资源

6.5.4.2第三方顾间

通过聘请外部第三方专业顾问作为设施管理组织的能力补充，以支持关键阶段技术及能力需求、周 期性的审计评估、帮助需求组织推动改进和变革等。 外部第三方顾问通常具备服务于多业主、多客户的经验，具备所咨询业务的专项优秀人才，以专业 规角给予评估及建议，其与高层沟通的效果往往优于内部职能部门的沟通效果。 第三方专业顾问服务范围涵盖管理和专业技术类，例如调试及查验咨询、第三方监管、服务质量评 则、满意度调研、能源审计、EHS审计、设施状态评估、专项改造和提升评估等，

设施管理客项策划活动都与财务和成本有着直接或间接的关系。宜结合经营模式（成本或利润经 营模式）、设施服务范围、服务模式、KPI和SLA等方面的策划，寻求效率与成本的平衡及最佳组合。 设施管理财务及成本策划中，宜考虑资金的时间价值及其融资成本、机会成本和沉没成本的影响， 此外宜同时包含风险管理成本，如保险、余配置和风险评估监管等活动的相关费用。 设施管理财务策划方面，采用短期及中长期财务相结合的策划方式。战略层面的长期策划，通常为 5年～10年的战略策划；战术层面的中长期策划，通常为2年～5年的策划；运作层面的短期策划，通常 为2年以内的策划。组织宜结合自身发展特点调整三个层面的策划周期。 设施管理组织宜了解不动产成本中的不稳定因素，当涉及改造和修期时，成本会大量增加。预算 编制时需考虑其相关影响，并利用全生命周期管理的概念，评估投资所带来的长期收益。对核心业务的 影响也宜纳人收益范畴内。 财务及成本策划活动宜包含表3内

3财务及成本策划活动

表3财务及成本策划活动（续）

6.7.1平台建设且标

设施管理的平台工具宜能实现整合设施信息、保障核心业务、支持标准体系落地以及提高效率等方 的要求，具体建设目标宜包含以下内容： a）通过信息化技术运行及监测、节能技术以及节能管理、设施信息有机整合（静态、动态以及联 动)来实现提高使用效率、保障业务连续性、降低需求组织能源运行成本以及提升用户满意度 等目标； b）将各类设施信息数据、运行管理数据及管理数据孤岛信息打通，从而实现设施管理全方面、全 生命周期的数据化呈现和动态管理； c 具备整合空间、人员、资产和业务运作的功能，全景式反映设施管理状况，统一视角观察设施管 理绩效，实现管理数据的实时、可视及可控，为决策者提供数据支持； d）平台工具根据权限和业务需求，运作层面支持工作运作与管理事务开展、战术层面支持业务管

6.7.2 平合搭建基础

基于平台建设目标，平台工具的建设宜基于以下三个层级系统进行搭建。 设施智能化系统：通过计算机技术、通信技术和控制技术等硬件设施形成智能设施的基础，技 术包括建筑信息模型（BIM)、地理信息系统（GIS)、边缘计算、物联网（IoT)等技术在基础领域 中的应用，实现设施智能化，包括如楼宇自控技术、综合安防系统、智慧消防系统、一卡通系统、 访客管理系统、停车管理系统、信息发布系统、数字会议及管理系统、能源管理系统、以及智能 化集成系统等各类弱电子系统。 b) 管理智能化系统：通过互联网、中台、AI及IoT等在工作管理领域中的应用，实现业务管理智 能化，如计算机化维护管理系统（(CMMS)、设施管理系统（FMS)及智能运营中心（IOC)等，实 现运营管理工作全面线上化管理。智慧化管理系统宜同时包含用户端入口以增强用户体验感 以及服务效率，如资源预定入口、停车缴费、访客邀请和邮件包裹等服务申请等功能。 c) 决策智能化系统：通过大数据、AI等技术在数据分析及挖掘领域的应用，实现决策智能化。典 型指标如下： ·空间资产类，如出租率、空置率； ·设施资产类，如设备完好率、折旧率、物资消耗； 。组织及人员绩效类，如工单完成及时率、人员工时，人均服务面积等； ·能源及减排类，如能源消耗管理、碳排放量核查及减排、同比环比趋势等； ·客户服务类，如满意度指标、客户工单来源及占比等；

经济财务类，如回款率、利润率等； 其他类分析数据

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根据需求组织场所需求策划确定的策略，宜在实施租赁、购买、建造或调整现有设施空间中做出选 ，并开展与之相匹配的选址、建造及调整、交付工作。 宜根据需求组织的特点及要求，制定相应的建设、装修及交付指标，内容包括但不限于空间功能配 比、建设成本指标、空间使用指标、系统配置指标、室内环境指标、绿色及可持续目标等。 宜开展场所空间的设计、建设及交付，以满足需求组织对场所空间的需求，对于不同来源的场所，其 实施内容宜略有差别。具体表现为： a）对于新建场所，其实施内容一般包含规划和报建、设计、建设、验收及交付，设施管理组织负责 需求组织的需求管理、建设指标制定、监督需求的落地（包括图纸审核）、接管验收以及交付 使用； b）对于租赁及购买场所，其实施内容包含租赁和购买相关的尽职调查、可研论证、设计、装修及交 付使用； c）对于已有的设施空间进行的调整，其实施内容包含空间的重新规划、设计、装修及交付使用

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运行管理活动包括建筑物系统及相关设施的运行管理、服务提供管理、接受工作请求和处理，包含 硬服务（含能源管理）、EHS管理和软服务方面内容。借助数字化工具平台开展和管理运行维护工作， 借助工具线上流程管理实现业务的闭环管理。设施管理的运行数据沉淀支持考核评价，支持管理策略 的调整。

7.4.1.2 硬服务运行管理

2.4.1.3能源管理及减排

7.4.1.4环境、健康及安全管理

管理和保障。 设施管理涉及的EHS管理主要包含以下内容

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7.4.1.5软服务运行管理

设施维护管理活动包括定期或不定期的检查、调整、润滑、清洁（非值）、油漆、更换零部件、局

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及其他非计划的破损修整及防范。维护质量及效果直接影响故障发生概率、设施状态、以及设施 险的概率。维护成本也直接关系着设施管理的财务及成本表现。维护策略的制定需要综合考虑 织的要求、设施状态、设施分级以及成本预算等方面的因素。

7.4.2.2设施资产状态评估

7.4.2.3设施分级

宜依据设施的重要程度或分级进行维护策略的制定，以便于将有限的资源进行合理和科学的配置， 重点保障关键核心设施的安全、可靠、稳定运行。 设施的重要等级宜结合需求组织以及场所特点进行制定，通常考虑因素包含设施在正常运行中所 发挥的作用、故障造成的影响范围和影响程度、设备原值、对需求组织影响、备件情况、备用情况和维修 周期等因素。 开展维护管理工作前，宜按7.4.2.2对设施进行状态评估，同时根据评估结果和分级原则对设施进 行分级，并制定相匹配维护策略及计划。 设施分级可根据设施风险所带来的影响大小以及影响面积，或是影响大小以及发生概率开展设施 分级，示例见附录C中表C.1。根据影响因素及分值综合判定设施分级的示例见表C.2

7.4.2.4维护策略分类

维护按其工作组织可分为计划性维护和非计划性维护。 当计划性维护发生在故障识别前，以预防性维护为主，包含预定的周期性维护、基于状态的维护（例 行的检查/飞行检查、预测性维护）；当计划性维护发生在故障识别后，主要为有计划的纠正性维护。 非计划维护包含故障识别后触发的非计划性的纠正性维护，如非计划的应急维修以及延期批量维 修，非计划性维护同时包含运行直至故障，需要采取更换和替换措施。 预测性维护通过检测及分析情况预报设备故障，在故障被识别后根据故障特点以及紧迫性来决定 维护纳人计划性或非计划性维护，甚至维修。 以可靠性为中心的维护策略是以设备的可靠性以及设备故障后果作为制定维护策略的主要依据， 是以可靠性为中心采取的各种策略的组合。 附录D给出了各种维护策略间的关系以及应用场景，图D.1给出了各种维护策略关系拓扑图，表 0.1给出了维护策略示例

7.4.2.5维护策略制定与实施

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7.4.3大中修及工程改造

大中修及工程改造主要涉及因需求组织发展需要而导致的空间变化、设施更新等原因发生的需要 定金额的维修及工程改造项目。不同需求组织及设施管理组织由 特点的不同

7.5.1服务交付及监管

宜通过有效的沟通以理解需求组织的战略目标、传递需求组织文化和识别需求组织及最终用户的 需求。宜通过有效的沟通影响受众的观点、行为和决定，同时获取服务需求。 宜针对不同沟通对象创建不同的信息沟通流程。对于内部的利益相关者（董事会、高级管理层、设 施管理组织、内部客户、业务部门），宜向其提供设施管理信息和建议。对于外部利益相关者（政府机关 类、公众和客户），宜向其提供报告。

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设施管理过程中宜建立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自需求组织以及服务供应商等的外 部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道。宜通过定期沟通，将需求组织战略及策划传递给设施管 理组织，使其在设施管理过程中得以贯彻实施，同时还可以帮助需求组织管理层更好地了解设施管理的 现状。 宜制定和实施设施管理沟通计划，包括正式与非正式的交流、周期性汇报及交流、远景和使命陈述 等沟通。其目的和效果包含以下几个方面： a）增进设施管理组织与需求组织的关系； b) 树立起设施管理组织在需求组织中作为战略参与者和支持者的形象； c) 以有效的方式，进行技术收集、信息储存以及与利益相关者进行信息分享等活动； d）与服务供应商保持持续有效的沟通，确保对需求组织和顾客需求的完全理解，

设施管理者在设施运作与维护过程中宜识别关键控制点（KCP），对其进行评价、控制风险并达成 目标。 过程评价可考虑如合规性测试（CT)等评价方法，评价其合规性及服务质量。 CT用于业务单位对照KCP表，对样本进行自检： a) 选取一定的样本量，样本量的选择及数量由流程业务管理者决定并发布； b）测试者在规定时间内，对各样本量参照KCP进行自测，测试结果分为符合、不符合和不适用。 识别KCP，利用CT执行质量控制流程，其目的在于让需求组织能及时发现自身问题并不断改进， 进而降低甚至消除需求组织的运作风险，

KPI是结果评价的主要评价指标，基于策划阶段确定KPI可开展相关评价工作。 6.4.2已给出了KPI策划内容，附录A给出了典型KPI示例，需求组织可根据自身需求及期望匹配 相应的评估绩效指标及评价周期。 宜使用策划阶段所制定的KPI内容，开展KPI的评价工作。沟通及汇报KPI评价结果，以获得需 求组织及设施管理组织对结果的一致认同

SLA作为服务供应商与需求组织关于服务水平的约定，宜作为评价设施管理组织履约以及服务质 量的评价指标。 6.4.3已给出了SLA策划内容，附录B给出了SLA示例，需求组织可根据自身需求及期望匹配相 应的SLA条款及评价周期。 宜使用策划阶段所指定的SLA内容，开展SLA评价工作。沟通及汇报SLA评价结果，以获得需

求组织及设施管理组织对结果的一致认同

8.3.3体系认证评价

借助设施管理相关的认证评价体系 识别不足并加以优化。体系认证的获得有助于需求组织及设施管理组织获得一定的声望。 评估认证根据项目特点及定位来选择国际认证体系、国家级相关认证体系、地方级的认证体系以及 行业协会级的相关认证体系。

9.1不符合及纠正措施

宜对设施运作与维护过程中出现的不符合项进行分析、找出纠正措施，并确定完成纠正措施的人 员、部门、时间要求及验证方式。不符合项的来源既可来自需求组织，也可来自设施管理组织内部；既可 以是某突发事件引发的，也可以是基于长期效能提升的需求；其来源也包含9.2基于检查及评价的改进 及整改项内容。

9.2基于检查及评价的改进

9.3基于基准比较的改进

基准比较分析是需求组织测量并改善设施管理质量和成本绩效、提高设施管理效率的有效方法。 基准比较分析是不断寻求最佳实践，并经过实施以获得优异绩效的系统性和持续性的循环过程。 基准分析度量指标包含： a）建筑物（如建筑面积、运行时间、地理区域、主要用途、员工数量、安保要求、单位租金等）； b) 成本（管理费、工程服务、软服务、能源）； c）人员与空间利用率； d) 可持续发展（能源、水、废弃物、碳排放及绿色建筑认证）； e）最佳实践。 基准比较分析可应用于： 业务改进：总结需求组织与同行业设施管理的最佳实践之间的差距，确定进一步优化的方向； 目标牵引：基准可以作为绩效的底线或限制性条款，还可作为需求组织设置未来的最佳目标的 依据； 测评人力配置情况；

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测评投人费用：例如单位平方米的使用费用、单位平方米的能耗等常用指标； 测评产出价值； 测评用户满意度； 测评服务及时性。 组织宜对标最佳实践，以最佳实践为牵引，确定需求组织成功的关键领域，通过不断地学习和绩效 改进，缩小与最佳实践之间的差距。 组织宜利用信息化平台工具以实时快速地获得基准数据，对标自身指标变化、对标行业水平、以及 行业卓越水平，并随时追踪管理持续改进的效果，及时调整管理策略

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布线标准图A.1提供了典型KPI框架内容示例

附录A （资料性） KPI框架内容示例

附录B （资料性） 设施管理SLA内容示例

表B.1给出了需求组织与服务供应商SLA内容示例。

安全生产标准规范范本GB/T 41474—2022

附录B （资料性） 设施管理SLA内容示例