综上所述，所谓流程，就是做一件事情前要清楚，需要准备哪些 前置性的工作（输入）、事情的处理环节是怎样的（过程），以及会 产生怎样的预期结果（输出）。 通过对请假流程实例的讲解，我们可以给流程下一个定义：流程 是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，包含三个要 素，即输入、过程、输出。这也是国际标准化组织（International

企业的流程化管理体系是和战略管理体系同等重要的管理体系， 它可以极大地影响公司的业务和绩效。流程化管理者需要具备战略的 高度、全局的视角和发展的眼光，建立高水平的、符合战略、管理和 业务发展要求的流程化管理体系，以流程为核心对企业的各条业务线 进行梳理、整合、优化，推动跨部门的资源协作和业务开展。 管理者需要不断跟进、监控流程的执行过程，发现和分析流程中 存在的问题，以流程优化反向推动企业管理架构、资源配置和业务开 展过程的优化

北京标准规范范本2. 2流程化管理的作用

根据流程化管理的实践，归纳了流程化管理最突出的五个作用： 具体内容如下。 1优化管理，理清工作脉络。 ②疏通渠道，实现信息的高效传递。 ③规范行为，提高工作效率。 ④降低成本，节能增效增利。 ③防错纠错，实现零容忍、零失误，

2.2.1优化管理，厘清工作思路

某家以研发、生产、销售为一体的综合性企业，整个管 理体系中分别设置了采购经理、研发经理、销售经理、人事

经理、财务经理和行政经理6个职位，同隶属于总经理管辖范 围。 那么，作为总经理要实现对整个企业的高效管理，必须 从全局出发，从宏观入手，全面梳理整个管理流程。比如， 在具体的管理上，原则上只要管理好6大职能部门，组织、协 调和监督好6位部门经理的工作即可。尚若越过各部门经理， 事无巨细，去管理一些基层工作那就是本末倒置，从根本上 讲就是流程错了。 流程错了，工作效率势必下降，甚至有可能造成矛盾冲 突。 2）中层管理者要发挥好上通下达的枢纽作用 层管理者在企业里的地位常常十分尴尬，认真执行，管理严 致下属不满；执行不畅，管理不善又会引来上司责罚。当规 ，中层管理人员就会避免受夹板气了；同时，权益也就有了 保障。他们对自身的责任、工作范围及目的也会理解得更为深 这种前提之下，他们自然会更加积极地投入自已的工作当中。

（3）基层要高效简的执行 当中高层管理者抱怨下属执行不力时，其实基层管理人员心中也 了很多不满。例如，不了解哪些事情该自已做，哪些事情又不该自 已做；哪些问题应该先请示，哪些问题应该立即解决；哪些事情必须 尤先完成，哪些事情需要打持久战..·中高层管理者可能会说命令都 已经下达了，你迅速去做就是了，有不明白的地方可以再来问。 可是，在实际工作中，大多数基层管理人员都是闷头脑地执行 命令，常常会功劳、苦劳都没有，白费力气还得不到任何好处。因 此，基层管理者在执行命令之前，至少需要弄清楚：这项命令实际上 可含了儿项工作；这些具体的工作分别由谁完成；如果某项工作由自 已完成，那时限是多长、完成的标准是什么、遇到问题时自已的权限 有哪些。

综上所述，清晰、明确的流程可以让企业每个层次的管理人员明 确自已分内的事，工作范围与权限有哪些、完成标准是什么，职责、 际准一目了然。这将有利于消除企业内的部门壁垒，消除职务空白地 带，并且能让全体员工的潜能得到释放、积极性得以发挥，从而大大 提高企业的整体运行效率和效益，增强企业的核心竞争力。 总而言之，流程管理的目的就是消除企业内人浮于事、扯皮推 委、职责不清、执行不力的顽疾，确保企业运行有序、效率有保证 让企业管理工作简单高效，保证员工高效执行。

2.2.2疏通渠道，实现信息的高效传递

据调查，传递渠道的不完善已经成了企业高层战略方针、制度决 议、会议精神等信息资源无法得到最大化利用的主要障碍。而信息传 递一且受阻，势必会导致某个工作环节出现问题。这时就有必要引进 流程化管理，良好的流程可以使管理者清楚地看到这些障碍。

某高科技企业对市场信息的依赖特别大，产品更新换代 十分快，而每一代产品的更新都必须有足够的市场信息支 撑。随着竞争的日益激烈，竞品越来越多，企业急需新产品 来打开市场。而信息部门无序的管理开始跟不上企业的发展 需求，导致出现了很多问题，最大的问题就是信息滞后，严 重影响到了研发部门的效益。 据悉，信息滞后并非是信息部门搜集不到新信息，而是 由于信息的流转不畅。一个信息往往需要上级部门、多个平 级部门充分的研讨、论证和分析才能被使用。而该企业在信 息的上传下达上没有完善的制度和流程做保证，一个决议很 难及时地传递到研发部门。这样一来，企业上下完全是脱节 的，决策层的决议传递给研发部门非常迟缓，从而导致研发 部门无法及时获得足够的信息，无法对市场需求有明晰的了 解，从而耽误了时机 这样，研发部门只能被动接受，凭借经验、感觉来执 行，无形中就降低了生产效率，增加了企业的生产成本。 企业高层在意识到问题所在之后，一致认为这种粗放式 的、随意性的管理方式再也无法适应企业的发展。于是痛定 思痛，组织各部门高管、聘请专家、成立项目组专门研究企 业的流程化建设，无其是针对企业上下、各部门在信息上沟 通不畅、使用率过低的问题，最后设计出了一套完整的信息 管控流程制度。 公司在实行了新制度后，各项工作很快就出现了好转， 工作责任落实到人，部门之间衔接顺畅，信息传递规范、时 效性强。这大大提升了研发部门执行的精准性，生产率提高 了，产品合格率也大大提升，公司的利润显著增加。

一个企业如果能做到流程与信息管理的良性循环，那么这个企业 定是有生命力的，也必有长远发展的巨大潜力。 2.2.3规范行为，提高工作效率 对行为的规范是流程化管理最主要的一个作用，也是企业实施流 程化管理后，管理者往往最先感受到的一个变化。因为有了流程的约 束后，一个人做事情不能再恣意妄为，不能再按照自已的意志和想法 随意下决定。 流程要求执行人必须按照既定要求一步一步去做，每个环节、每 个节点都有详细的、明确的要求。这就像围绕企业而修建的一条条跑 道，自的是帮助员工指引方向，让员工沿着跑道前进，多快好省地达 到目的。这在一定程度上保证了执行人必须行为规范，按照要求操 守，或各司其职，做好自已的分内工作，或相互配合，兼顾整体利 益。 科学的流程管理往往会明确岗位的具体职责、工作内容及工作步 骤，从而让执行人明断地 如何去做，这大大提升了工作效率。

3规范行为，提高工作效

在这个过程中，销售人员对自已的工作内容能够有清晰 的了解，能按照流程一步一步去做，直到完成工作任务。其 实，这就是工作效率提升的表现，一件事情如果不按照流程 提示去做，它永远无法得到最快速的执行。心里想的也许只 是个设想，是一个大致的计划，但绝不是一个完美的执行方 案，真止执行时会发现困难重重。因此，要想将设想、希望 变为完美执行，唯一的办法就是流程化，给出明确的执行标 准和步骤。 员工行为规范，就意味着工作效率会大大提升，意味着企业执行 力和竞争力的增强，这无疑为企业的迅速发展提供了坚实的保障。其 实，从某方面来说，执行就是走流程，按照合理的流程执行，也许无 法次次都能取得好的结果，但从统计意义上来说，能很大程度上保证 不会出错。 2.2.4降低成本，节能增效增利 有很多企业成本居高不下，原因就在于浪费严重，而导致浪费产 重的最根本原因就在于流程不够精简、不够清晰。三步能完成的工作 非要十步去完成，浪费也就不可避免。 很多人都听过“三个和尚没水喝”的故事，三个人为什么总是为 了谁下山挑水的事情争吵不休？大多数人的思维都停留在和尚懒的层 面上。其实，从流程管理的角度来看，关键不在于和尚懒，而在于流 程不到位，致使挑水的成本太大。

员工行为规范，就意味着工作效率会大大提升，意味着企立 力和竞争力的增强，这无疑为企业的迅速发展提供了坚实的保随 实，从某方面来说，执行就是走流程，按照合理的流程执行，也 法次次都能取得好的结果，但从统计意义上来说，能很大程度 不会出错。

2.2.4降低成本，节能增效增利 有很多企业成本居高不下，原因就在于浪费严重，而导致浪费产 重的最根本原因就在于流程不够精简、不够清晰。三步能完成的工作 非要十步去完成，浪费也就不可避免。 很多人都听过“三个和尚没水喝”的故事，三个人为什么总是为 广谁下山挑水的事情争吵不休？大多数人的思维都停留在和尚懒的层 面上。其实，从流程管理的角度来看，关键不在于和尚懒，而在于流 程不到位，致使挑水的成本太大。

从上图可以清楚地看到，喝水现在是一件很简单的事 情。我们总是想方设法提取水的效率，但效果不好，无论 如何努力都无法突破瓶颈。现在改变一下，从做事情的流程 入手，通过“寻找水源”或“挖井储水”这样的优化之后， 问题就可得到根本性的解决。换个角度看，只要对不增值的 环节进行流程优化就会收到不一样的结果。 企业在实施流程化管理后，由于对管理过程进行有效梳理，屏蔽 了一些不必要的环节和节点，减少因为管理混乱带来的反复使用，这 在一定程度上节省了人力、财力、物力等，管理成本可能大大降低。 尤其是在这个资源有限、成本压力巨大的时代，企业向谁要效益呢？ 答案就是向流程要效益。通过加强企业流程化管理来降低成本，提高 效益。 那么，流程是如何降低成本的呢？主要表现在以下两个方面。 （1）清晰地描述各个岗位的职责和相应的做事方 法 用流程图（表）把各个岗位的工作职责描述清楚，做到人岗统 ，让执行人一目了然地看到简单高效的做事方法。当执行人清楚自 已的职责，明确做事方法之后，只要按照这个方法去执行就可以了。 这样不仅有效率，而且能大大减少犯错的可能性。更为重要的是，企 业也不必再为付出大量人力而煞费苦心。因为在流程规范下，每个工 作都变得简单化，员工通常能胜任。

一家企业实施流程化管理之后，把广告策划工作、公关 宣传工作、企业文化建设、客户接待工作、售后服务工作等 都用流程图描述出来。每项工作都有一个相应的负责人，每 个负责人都有一套工作流程，所属部门、岗位职责、所负责 的内容，以及在整个流程的什么环节发挥什么作用，都在流 程图（表）上有清楚描述，让人一目了然。在这种情况下， 每个人只要按照流程去执行，就能很好地完成工作。经过这 么一个流程，每项工作都可收到事半功倍的效果。

（2）保证各环节之间的衔接和补位，避免出现工 作漏洞 不少企业在实施流程化管理之后，管理执行力大幅度提高，但也 出现了一个新的问题。那就是各项工作之间，缺少良好的衔接，一些 遗漏环节也没有及时的补位，从而导致执行效果并不那么好。

职责 策划广告前需要文化建设部门、公关宣传部门提出相应的策划目标；策划好广 告之后，要向公关宣传部门交代清楚广告的寓意何在，以保证公关宣传部门找准广 告宣传点 宣传企业广告之后，要及时向企业文化建设部门反馈宣传效果 把宣传效果的相关信息，反馈到策划部门，以便及时调整策划方向

在这个循环往复的过程中，三个部门的负责人要做好交接工作， 互相之间把必要的细节交代清楚，万不能抱着“事不关已，高高挂 起”的态度。具体怎样交接工作呢？流程图表中可能清楚地描述了， 如果没有描述清楚，流程负责人这个时候就要适当地发挥自已的主观 能动性，加强自已的责任意识，多一点主动和耐心，这样就能保证流 程的各个节点完美衔接。 事实证明，一个企业如果没有科学流程做保障，不但会造成巨大 的浪费，还会潜伏很多风险。很多企业都存在浪费现象，其中最重要 的原因就是不重视流程化管理。流程化管理可大大降低企业管理成 本，只要梳理关键环节、强化节点衔接，利用流程化管理降低管理成 本将不再是难事。

2.2.5防错纠错，实现零容忍、零失误

市场是无情的，消费者是挑剔的，一个企业没有完美的产品，最 终的命运就是被消费者抛弃。在消费需求和市场需求的双重压力之 下，很多企业提出了“零容忍”战略。顾名思义，零容忍就是坚决不 充许出现一点瑕疵，以匠心的态度、精益求精的精神打造产品。然 而，很多企业由于没有引进流程化管理的理念，创新流程化管理模 式，在实践中很难做到零失误和精益求精。 科学的、严格的、具体的流程是实现零失误的重要保障。企业要 想实现零失误的宏伟目标，首先必须实行流程化管理，针对每项工作

制订详细的流程。 （1）流程化是企业精细化管理的重要环节 互联网时代，企业进入了微利时代，精细化管理成为必然，也是 企业获得利润、站稳脚跟的必经之路。实践表明，很多依靠微利赢得 一片市场的企业都是实行了精细化管理。从早期的福特公司到后来的 丰由公司，再到国内的联想、海尔、华为等，无不实行了精细化管 理，精细化管理已经是互联网时代企业竞争的制胜法宝之一。而企业 实行精细化管理，流程化是必不可少的一个环节，甚至可以说没有流 程优化，就没有精细化。如果不懂流程优化，或是少了流程优化，那 么就无法真止实现精细化管理，精细化管理就会成为一句空话。 那么，精细化管理与流程化到底有什么关系呢？ 精细化管理具体到某一企业，就是运用最新管理方法和技术，立 足于本企业的实际情况，把工作做细，把产品做精。而企业要想实现 精细化管理，必须从优化企业战略、调整组织架构、合理设置岗位、 流理工作流程做起；然后，对工作进行细分，规范工作行为，制订工 作标准；最后以局部的流程化带动全面的精细化。 （2）通过对现有流程的梳理，去发现流程中不合 理的环节、节点 很多企业认识到流程优化是提升企业竞争力、增强企业内部运营 能力的一个有效手段，并把流程优化当作日常运营管理的一个重点。 但是，在进行流程优化之后，并没有发现有明显的效果，特别难以形 成持续运营和改进。试问，流程优化到底要如何进行呢？其内在规律 本现在哪里呢？ 流程化管理的重点在于降低失误率，主要是通过对现有流程的梳 理，去发现流程中不合理的环节、节点，经纠错、重新修订等方式， 从而达到资源合理配置、管理架构合理、管理过程优化的目的。再聪 明的管理者也不可能总明确地知道自已该做什么，因为在管理过程中 往往会存在诸多无序的管理，而实行流程化管理后可有效地帮助管理 者发现问题，解决问题。

第3章 流程图的设计 将复杂的理论转化为简单的执行 流程制作是企业流程化管理中最基础的一个环节，然而，并不是 人人都会制作流程，有的人为了设计而设计，结果设计出来的流程实 用性不强，操作性差；流程的制作有很多要求，如要立足现实，要明 确清晰，要衔接顺畅·只有符合一切要求才能保证流程落到实处。

流程制作是企业流程化管理中最基础的一个环节，然而，并不是 人人都会制作流程，有的人为了设计而设计，结果设计出来的流程实 用性不强，操作性差；流程的制作有很多要求，如要立足现实，要明 确清晰，要衔接顺畅···只有符合一切要求才能保证流程落到实处

3.1设计的前提：以企业和业务实际为前提

制订流程时必须符合上述两个“实际”，这是流程最终能被执 行、执行效果好与坏的最基本前提。不注意与“实际”相结合，即使 流程制订得很完美，执行效果也会大打折扣。 （1）符合企业的实际情况 天下没有完全相同的两片叶子，同样，企业中也没有完全相同的 两套流程。很多管理者十分推崇“拿来主义”，习惯直接搬一个模式 过来用，但这个模式是不是适合自已的企业呢？这就很难讲。每个企 业所属的行业不同，即使行业相同所处的发展阶段也不同，发展阶段 差不多的企业面对的市场环境也会有所差异。 因此，在制订管理流程时需要紧密围绕企业实际展开，要做充分 的调研、科学的分析，然后再着手进行。 （2）符合具体业务的实际情况 流程的核心是一项项业务，业务是流程的服务对象，没有业务的 流程就是一副空架子。因此，制订流程必须先确定“为什么业务而 定”，“希望解决或改善这项业务中的什么问题”，“是否有利于业 务的最终完成”。

认真分析一下就会发现，该超市的这套商品上架流程是 非常繁杂的，不利于业务的高效、及时完成。最大的问题在 于，从出库到上架的整个过程，清点次数过多，多达6次。 这就是典型的不符合业务实际的做法，商超、零售业 务，最大的特点就是工序多，标额小，容易出错。这时应该 尽可能地减少不必要的环节，让商品从出库到上架畅通无 阻，减少更多人员的插手。 对此，针对这套流程最好的方法就是减少清点次数，将6 次清点浓缩为3次，第1次是配送中心仓管人员清点，第2次是 理货员清点，第3次是销售人员上架时清点，其中做好一头一 尾的清点、验收工作最为关键。 需要根据业务实际不断调整，如果某个环节运作效率非常低

务，最大的特点就是工序多，标额小，容易出错。这时应该 尽可能地减少不必要的环节，让商品从出库到上架畅通无 阻，减少更多人员的插手。 对此，针对这套流程最好的方法就是减少清点次数，将6 次清点浓缩为3次，第1次是配送中心仓管人员清点，第2次是 理货员清点，第3次是销售人员上架时清点，其中做好一头 尾的清点、验收工作最为关键。 流程需要根据业务实际不断调整，如果某个环节运作效率非常低 下，不利于核心业务的完成，那么就有必要删减或者优化。 总之，管理者在制订某个流程之前，必须遵循实事求是的原则 围绕企业和某个具体业务，以实际需求为基准，并对企业、业务进行 科学预测、精准分析，以及兼顾与其他相关环节之间的关系等，保证 流程与企业需求、业务需求最大限度的一致。

下，不利于核心业务的完成，那么就有必要删减或者优化。 总之，管理者在制订某流程之前，必须遵循实事求是的原则 围绕企业和某个具体业务，以实际需求为基准，并对企业、业务进行 科学预测、精准分析，以及兼顾与其他相关环节之间的关系等，保证 流程与企业需求、业务需求最大限度的一致。

3.2设计的目标：节省时间，提升工作效率

流程化管理目标在于优化、完善企业在某一领域的管理工作，并 将每项工作程式化，帮助相关人员对自已的工作有个整体掌握，对所 要做的工作内容一目了然。然而，有很多企业在制作流程时，忽略了 这一点，没有坚持以目标为导向，或者有所偏离，致使制订出来的流 程很难为管理服务。

也可以转化成几个问题，具体如表

要素 问题 起点 整个流程的起始点是什么？ 终点 整个流程的目标（终点）是什么？ What 整个流程的核心是做什么事情？ Who 整个流程中涉及什么角色，都是谁？ When 需要什么时间完成？ Where 需要在什么地点完成？

3.3设计的落脚点：以结果为导向，一切便于执行

流程不仅要实用，还要逻辑严谨、层次清晰、图文并茂，能让执 行者一看就懂，这样才便于进一步执行。否则，不但起不到梳理工作 的目的，反而增加了工作的难度。 流程化的主要作用就是将复杂的东西变得简单易懂，如果制作出 来的流程图条理不清、步骤混乱，执行者半天看不明白，那所谓的流 程图也就毫无用处。所以，设计者在设计流程图时既要准确领会核心 业务的精髓，还要注意运用一些绘制技巧、方法。 对于核心业务的把握，前两节已经做过详细阐述，本节重点讲 下流程图的绘制技巧和方法。 （1）要分级 通常来讲，流程图需要分级，最高级为总公司，最低级为某项业 务中的一个小事件。从最高级到最低级，要以一级、二级、三级的顺 序依次排开。

流程级别之间的节点应环环相扣，不可脱离，上一级流程必须是 下一级流程的总节点，一旦脱离出来则无法演化为一张完整的工作 呈。

在制作流程图前，制作者可根据业务的工作内容、重点及要点， 采取不同的表现方式。比如，工作步骤的要求可直接体现在流程图 中；对于工作结果的格式要求，也可灵活运用，可用格式模板体现； 对于时间、程度、方法、指标等要求可在合适步骤的描述中体现等。 不同的表现方式也可以使流程图更加直观明确、通俗易懂。

采取不同的表现方式。比如，工作步骤的要求可直接体现在流程图 中；对于工作结果的格式要求，也可灵活运用，可用格式模板体现； 对于时间、程度、方法、指标等要求可在合适步骤的描述中体现等。 不同的表现方式也可以使流程图更加直观明确、通俗易懂。 （3）借助专业工具 如processOn、Visio等，这些工具是专门用于流程图制作的软 件，系统的优势在于规范性、准确性，便于深入理解、记录和分析信 息、数据、系统和过程，利用这些知识做出更好的业务决策。 使用这些专业工具制作流程图时可以用现有的模板、数据，按照 不同需求生成有个性的图表，包括各种业务的流程图、网络图、数据 军模型图和软件图。这些模板可用于可视化和简化业务流程、跟踪项 目和资源、绘制组织结构图、映射网络、绘制建筑地图以及优化系 统。在模板中制作流程图非常简单，只要用鼠标将选用的形状拖放到 绘图区域中即可以完成，或者在Visio等系统里制作完成后，全选、复 制、粘贴在流程图表格框内。与应用word、Excel等其他office软件系 统一样，非常简单方便。 以上方法和技巧都可以最大程度上美化流程图，只要善于套用 灵活运用，一定能制作出美观、大方的流程图，令所有人耳目一新。 值得一提的是，在追求流程图的美观时也不能忽略了内容，不能只为 追求美观而影响到流程之间的逻辑联系，破环流程进程的自然顺序。 为容决定形式，形式影响内容。内容准确，流程衔接自然，工作有条 不素，才是我们追求的且的。

3.4设计的基本要求：节点之间衔接要紧密

一棵枝繁叶茂的大树，有主于也有诸多枝叶，且主于与枝之间、 支与叶之间相依相存。流程图就像一棵树，每个流程线是主干，每 个节点就是枝叶，一棵树要想健康生长，主干、枝、叶不可分割， 个科学、合理的流程图，节点之间也必须环环相扣，紧密衔接。 精准定位，梳理各个流程环节的节点，让其一环套一环，成为 个整体，是制作管理流程图的要求之一。然而，在很多企业管理者身 上，缺之的止是这样一种精细化的运作方法。制作出来的管理流程节 点设置不合理，有时画蛇添足，有时缺少必要的衔接点，让某部分管 理区成了“真空地带”。 下面以一家饭店的“点菜流程”为例进行分析：

这个流程看似很完美，分工明确，各司其职，但仔细查 看却是有问题的。最大的缺点在于节点之间已经出现了断 档，即当厨师把所有工作分配给助手后，自已完全处于闲置 状态，只有等所有人将辅助工作做完后，厨师才开始烹饪。 在其他助手择菜、洗菜、切菜这部分时间就是断开衔接点的 地方，也是出菜时间被大大延长的关键所在。其实，当菜品 较多时，各项工作完全可以同时进行。

缺乏必 要的信 息反 馈

有的需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈，在一些人力资源相关岗位调整、考 核等流程中，容易出现这一问题

对于企业流程管理来说，节点衔接是个大问题，需要立即解决， 解决不好，整个工作就会陷入混乱。那么，如何做才能最大限度 地保证节点的衔接度呢？可从以下3个方面入手。 （1）明确界定的业务流程范围 在制订工作流程之前，需要先确定一个关键节点，即讲清楚这项 工作的范围，这也是最基本、最顶层的业务流程。顶层业务流程是这 项工作的概括性的表达，但请注意这里的业务全局不见得是公司整体 的业务，而是所界定好的业务范围。 比如，超市的日常运作流程图，若所界定的业务范围是面向顾客 收款，那么这就是顶层业务流程图。但若界定的是整个业务运作，那 这显然只是一个子集，而超市的采购、供应商管理、一级库存管理等 工作则不能列入其中。 （2）先从顶层业务分解开始 顶层业务流程图的梳理原则一般有3个。首先，界定主项业务范围 内的全局性，以及该范围内的关键节点。其次，分析分解流程图中应 该包含哪个关键节点。最后，将顶层流程图分解出来的关键节点细化 分解下去，生成二级、三级的流程分解图。 某生产企业的进、销、存业务流程，在对其进行分解

对于企业流程管理来说，节点衔接是个大问题，需要立即解决， 且解决不好，整个工作就会陷入混乱。那么铝合金标准规范范本，如何做才能最大限度 也保证节点的衔接度呢？可从以下3个方面入手。

3.5设计的效果：让每项工作都真正落到实处

如果我们把企业中的某项工作流程看作一个整体的话，流程中的 每一个环节就是它的组成部分。一个流程通常由诸多环节构成，正因 为此，企业管理人员在制订工作流程时往往会犯两个错误：一是流程 的系统性比较差；二是系统的主体不明确。系统性差，是指流程缺之 整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。 例如，生产部门、财务部门、物料采购部门，有时候一项工作需 要多个部门合作完成，而由于企业往往会将这儿个流程单独运行，从 而造成相关工作执行起来效率十分低下，无其是一些不必要的空中环 节，不利于工作的落实

该案例显示出来的问题是流程设计过于繁杂，主体不突出，节点 之间的衔接不够畅通。这样的流程不仅浪费大量的精力、时间，办事

3.6要兼顾过程房屋建筑标准规范范本，重视结果但也要重视过程

流程化管理要的是结果和过程并重，过程体现结果，只有做好过 程才能实现最终结果；结果指导过程，只有时时以结果为指导才能做 好过程。两者相辅相成，缺一不可，只有这样，企业的效益才会有保 障。 为了更好地理解两者的关系，我们以种树的流程为例进行详尽的 分析。

由此可见，企业管理者若想做好管理的流程化改革，必须兼顾过 程和结果两个方面。 （1）营造以“结果为导向”的工作氛围 没有结果的执行是没有价值的，纵然员工会为执行不力找很多借 口，推脱责任。但管理者必须让员工认识到问题的根本所在，关键不 在于找出谁是谁非，而是要敢于把责任承担下来，谋求减轻损失的办 法。 当员工的执行出问题之后，关键不是追究员工的责任，惩罚员 工，而是马上指导员工纠止错误，为保障最终的执行目标顺利完成而 努力。相信管理者如果经常这么处理执行中的问题，久而久之，企业 就会形成以结果为导向的执行风气。 （2）打造以“执行至上”为原则的团队精神 韩国三星集团之所以能够在1993～1994年快速发展，与其前会长 李健熙的强势推动关系重大。李健熙曾在“新经营运动”会上强 调：“除了我的妻儿，从现在开始，我会改变一切。”这就是执行 力，也是管理者的影响力，他在给员工树立表率，为的就是打造一支 优秀的执行团队。 我们知道，没有哪个教练可以坐在办公室里指挥球员赢球。一个 团队的执行力的灵魂在最高管理者那里，如果管理者积极为大家做执 行的表率，那么这个团队将爆发出巨大的执行力。 因此，做好流程化管理工作，首先要在管理上下功夫，避免为了 执行而执行。需要注意的是，采用了流程化管理不等于会一劳永逸， 还要强化员工的执行思想和执行意识，使他们的执行是源自内心的真 实想法。