3.5.3组织边界以内的因素

项目通常存在于一个包括其他 比情况下，存在项目及其环境、业务规划和运 营之间的关系。项目前和项目后的活动可包括诸如项目建议书编制、组织可行性研究和过渡到运营的 各种活动。项目可在项目群和项目组合内进行组织。图3阐明了这些关系

3.5.3.2项目组合管理

污水标准规范范本图3项目项目群和项目组合

项目组合通常是为了实现战略目标，对项目、项目群和其他工作进行组合，从而促进有效管理而 集合。项目组合管理通常是一个或多个项目组合的集中性管理，包括识别、确定优先权重、行使 指挥和控制项目、项目群和其他工作，以实现特定的战略目标。 通过项目组合管理体系，组织识别和选定机遇，开展项目的批准和管理，可能会是合适的

3.5.3.3项目群管理

T 375072019/ISO 215

治理是组织开展指挥和控制的框架 项目治理可包括以下主题： 定义管理结构； 有待使用的政策、过程和方法； 权限决策的限制； 利益相关方的责任和问责制； 各种相互作用，如问题或风险的报告和升级 项目治理的维持责任通常分配给项目发起人或项目指导委员会

项目管理与管理的一般框架相匹配。在临时和独特的项目性质方面，项目管理区别于其他管理职能。 组织开展工作以实现特定的目标。一般来说，工作可归类为运营或项目。运营和项目的不同主要如下： 运营由相对稳定的团队，通过持续和重复的过程执行，且侧重于维持组织； 项目由临时团队执行，属于非重复性并提供独特的可交付成果

3.8利益相关方和项目

宜详细地描述包括项目组织在内的项目利益相关方，以确保项目成功。宜基于组织和项目目标定 义并沟通利益相关方的角色和责任。典型的项目利益相关方见图4。

GB/T37507—2019/ISO21500:2012

项目治理可涉及下列方面： 项目发起人，授权项目，做出执行决策并解决超出项目经理权限的问题和冲突； 项目指导委员会或董事会，为项目提供高级指导 图4包括以下其他的利益相关方： 客户或客户代表，指定项目需求并接收项目可交付成果： 供应商，向项目提供资源： 项目管理办公室，可执行各种各样的活动，包括治理、标准化、项目管理培训、项目规划和项目监控

项目人员宜发展项目管理原则利 标和目的。 每个项目团队需要能够运用其知识和经验来完成项目可交付成果的合格人员。项目团队现有水平 所需能力水平之间的差距可带来风险，宜加以处理， 项目管理能力能分为（但不限于）以下类别： 以结构化方式交付项目的技术能力，包括本标准中定义的项目管理术语、概念和过程； 项目边界内人际交往的行为能力 与项目管理相关的组织内外部的背景能力 能力水平可通过专业发展过程加以提高，如组织内部或外部的培训、辅导和指导

根据治理和控制需要，项自通常划分为若干阶段。这些阶段宜遵循一个有始有终的逻辑顺序，并宜 使用资源来提供可交付成果。为了在整个项目寿命周期中有效地管理项目，宜在每个阶段开展一系列 的活动。项目阶段统称为项目寿命周期。 项目寿命周期涵盖从项目开始到其结束的期间。阶段通过决策点进行划分，根据组织的环境可能 有所不同。决策点有助于项目治理。在最后阶段结束前，项目宜已提供了所有可交付成果。 为了在项目的整个寿命周期中进行项目管理，项目管理过程宜整体应用于项目或以单独阶段形式 应用于各个团队或分项目

3.11 项目制约因素

3.12项目管理概念和过程之间的关系

通过3.1～3.11所述概念和能力的运用，实现项目管理。一个过程是一系列相互关联的活动。 中使用的过程大致分为三种主要类型：

4.1项目管理过程应用

本标准确定了宜在整个项目、各个阶段或两者期间使用的建议性项目管理过程。这些项目管理过 程适用于所有组织的项目。项目管理需要进行有效的协调，因此需要每个所使用的过程与其他过程适 当匹配并连接。一些过程可重复，从而充分定义并满足利益相关方需求并就项目目标达成一致。 项目经理连同其他项目利益相关方宜仔细考虑4.3确定的过程并适当应用，以满足项目和组织需要。 4.3描述的过程不需要统一用于所有项目或所有项目阶段。因此，通过决定哪些过程是合适的，以 及每个过程应用的严格程度，项目经理宜为每个项目或项目阶段，剪裁管理过程。宜根据相关的组织政 策完成此项裁剪， 为成功完成项目，宜完成下列行动： 选择4.3所述的，达成项目目标所需的适当过程 使用已有方法来制定或采用产品规范和计划，以满足项目目标和需求； 一遵守要求，以满足项目发起人、客户和其他利益相关方； 一在制药因素内定义并管理项目范围，同时考愿项目风险和资源需求，以提供项目可交付成果； 一从每个执行组织获得适当的支持，包括来自客户和项目发起人的承诺。 本标准中的项目管理过程是依据其服务的目的、过程之间的关系、过程内的相互作用以及与每个过 程相关联的主要输人和输出，进行定义和描述。为了简洁起见，本标准没有指出所有主要输入的来源或 主要输出的去向

可从两种不同观点查看项目管理过程： 作为项目管理的过程组（见4.2.2）； 作为按主题聚集过程的主题组（见4.2.3）。 表1列出了这两个不同的分组。4.3详细介绍了各个过程

表1项目管理过程的过程组和主题组交叉索引

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每本过程组都有适用十社项目 全组成 这毕过程是相占依存的，它已在43 中依照目的、描述和主要输人和输出进行了进一步的定义。过程组独立于应用领域或行业焦点。 附录A中的图说明了映射到4.2.3中确定的主题组，每个过程组中各过程的相互作用。不是所有过程 的相互作用都已在附录A中说明。所说明的相互作用仅代表一个可能的逻辑视图。任何过程都可重复，

4.2.2.2启动过程组

启动过程用来启动一个项目阶段或项目，定义项目阶段或项目目标，并授权项目经理进行项目工作

4.2.2.3规划过程组

规划过程用于制定一个详细的计划。详细程度宜足以建立基线，据此能管理项目执行并能测量和 空制项目绩效。

4.2.2.4执行过程组

用来执行项目管理活动，支持按项目计划提供项目

4.2.2.5监控过程组

监控过程用于对照项目计划，监视、测量和控制项目绩效。因此，在必要时可采取预防和纠偏措 编制更改申请书，以便达到项目目标。

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中依照目的、描述和主要输人和输出进行了定义。主题组都独立于应用领域或行业焦点。 附录A中的图阐明了4.2.2中确定的，映射到主题组的每个过程组中各个过程的相互作用。不是 所有过程的相互作用都已在附录A中阐明。任意过程都可重复进行

综合主题组包括识别、定义、组合、统一、协调、控制和结束各种活动的过程以及与项目相关的过程

综合主题组包括识别、定义、组合、统一、协调、控制和结束各种活动的过程以及与项目相关的过程。

4.2.3.3利益相关方

利益相关方主题组包括识别和管理项目发起人、客户和其他利益相关方所需的各种过程。

资源主题组包括识别和获取充分项目资源所需的过程，项目资源有人员、设施、设备、材料、基础设 施和工具等，

时间主题组包括安排项目活动进度和监控进度以控制进度所需的各项过程。

质量主题组包括策划和建立质量保证和控制所需

4.3. 1 概速述

本条描述了每个项目管理过程的目的、描述、主要输人和主要输出。 注：表2～表40中仅显示了最常见的主要输入和输出，而没有指明其重要性或顺序， 每个过程能重复，以更新该过程的输出

B/T37507—2019/ISO21500:2012

一些项目相关的过程可通过组织政策、项目群、项目组合或图6所示的其他方式在项目边界之外 完成。 示例：执行可行性研究；项目建议书开发；项目工作实际开始前的项目选择过程；从以前项目中汲取的经验教训。 虽然这些类型的过程被包含于或排除在项目边界以内是由各个组织自行决定，鉴于本标准的目的 现作出以下假设： 项目在执行组织完成授权新项目所需的过程时开始； 一 项目在已接受项目可交付成果，或项目提前终止且已交付所有项目文件，以及完成全部收尾活 动时结束。 这些过程在本标准中被描述为具有清晰接口的单独元素。在实践中，它们相互重叠并以本标准不 能充分详细描述的方式相互作用。管理项目的方法不止一种，取决于项目目标、风险、大小、时间、项目 团队的经验、资源可用性、历史信息的数量、组织的项目管理成熟度，以及行业和应用领域需求等因素。

4.3.2制定项目章程

制定项目章程的目的如下： 正式授权一个项目或一个新的项目阶段； 确定项目经理以及适当的项目经理职责和权限； 记录业务需求、项目目标、预期可交付成果和项目的经济方面， 项目章程将项目与组织的战略目标联系起来，并宜确定所有适当的参考条款、义务、假设和制药因素 表2列出了主要的输入和输出

表2制定项目章程，主要输入和输出

4.3.3制定项目计划

制定项目计划的目的是记录以下内容： 为什么正在执行该项目； 什么会被提供以及由谁提供； 如何被提供； 费用是多少： 如何实施、控制和收尾项目。 项目计划通常包括项目计划和项目管理计划。这些计划可能会是单独的文件或合并到一个文件， 但无论选择了哪个选项，项目计划都宜反映范围、时间、费用和其他主题的综合 项目管理计划是定义如何开展、监测和控制项目的一份文件或一组文件。项目管理计划可应用于 整个项目，或通过子计划而应用于项目的某部分。风险管理计划或质量管理计划等是子计划的例子。 预目管理计划通常会确定角色、职责、组织，以及风险，同题、更改控制、进度、费用、沟通、技术状态管理、 质量、健康、环境、安全和其他所需主题的管理程序。 项目计划包含用于实施项目的基线，例如以范围、质量、进度、费用、资源和风险的方式。项目计划 的所有组成宜一 致和全面综合。项目计划宜包括所有相关项目规划过程的输出，以及项目执行、监控和 收尾的必要行动的适当定义、综合和协调。项目计划的内容会因应用领域和项目的复杂性而各不相同。 项目计划可能会是一份详细的文件或引用任何适当附属计划（例如范围计划和进度）的摘要级别文 牛，这由执行组织通过与适当项目利益相关方协调裁定。如果使用了摘要级别的项目计划，则它宜描述 如何综合并协调各项附属计划的管理

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项目计划宜在整个项目过程中进行更新并传达给合适的利益相关方。然而，它可作为一份顶层计 划开始。该过程会逐步修订计划，从初始的顶层范围、预算、资源、进度和其他内容分配到更详细和紧密 分配的工作包。这些工作包根据项目风险提供管理洞察和控制所需级别。 表3列出了主要的输人和输出

表3制定项目计划主要输入和输出

4.3.4指导项目工作

作执行，以便提供经批准的项目可交付成果 指导项目工作是项目发起人、项目经理、项目管理团队和项目团队之间的管理接口，它使项目团队所做 的工作能够被纳入后续项目工作或最终的项目可交付成果， 项目经理宜指导项目计划活动的执行并管理项目中的各种技术、管理和组织接口 可交付成果是项目计划中所定义的综合过程的结果。收集可交付成果状态的有关信息，是4.3.39 的一部分。 表4列出了主要的输人和输出

表4指导项目工作：主要输入和输出

4.3.5控制项目工作

控制项目工作的目的是按照项目计划以完整的方式完成项目活动。 该过程宜在整个项目期间执行，包括衡量绩效以及评价衡量结果和趋势，这些可影响过程改善并触 发提高绩效的过程改变。该过程的持续应用可以为包括项目发起人、项目经理、项目管理团队和项目团 队在内的项目利益相关方提供有关项目绩效的准确和最新描述。 表 5 列出了主要的输人和输出。

表5控制项目工作.主要输入和输出

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控制更改的目的是控制项目和可交付成果的更改，并在后续执行之前使这些更改的接受或拒绝正式化。 有必要在整个项目期间在更改登记册中记录更改申请，从效益、范围、资源、时间、费用、质量和风险 方面对其进行评价，在实施前评估影响并获得批准。更改申请书可根据影响评估结论，加以修改或甚至 取消。一且更改获得批准，宜将该决定传达给所有收益有关方进行实施，包括酌情更新项目文件。宜通 过诸如技术状态管理程序控制可交付成果的更改。 表6列出了主要的输人和输出

表6控制更改主要输入和输出

4.3.7关闭项目阶段或项目

关闭项目阶段或项目的目的是确认所有项目阶段和活动的完成，从而关闭一个项目阶段或一个项目。 宜验证所有过程和活动的完成，以确保提供了项目阶段或项目的可交付成果，且在完成之前关闭或 终止了特定的项目管理过程。宜按照通行的标准收集并存档所有项目文件，并宜释放所有项目人员和 其他资源。 如果客户不再需要项目可交付成果或项目的某些或所有目标显然不能得到满足，则项目也许需要 在完成之前终止。除非存在特殊原因，终止项目宜包含与关闭项目相同的活动，即便可能会没有向客户 提交可交付成果。宜根据组织的要求收集并存档终止项目的所有文件。 表7列出了主要的输入和输出

表7关闭项目阶段或项目主要输入和输出

4.3.8收集经验教训

收集经验教训的目的是评估项目并收集经验，以便让当前和未来的项目从中受益。 在整个项目期间，项目团队和关键利益相关方都识别有关项目技术、管理和过程方面的经验教训。 经验教训宜得到保存、整理、定形、存储、传播并在整个项目期间加以使用。因此，经验教训在一定程度 上可能会是每个项目管理过程的输出并可导致项目计划的更新。 表8列出了主要的输人和输出

表8收集经验教训：主要输入和输出

D72019/ISO 21500.20

4.3.9确定利益相关方

确定利益相关方的目的是确定受项目影响或影响项目的个体、群体或组织并记录有关的兴趣和参 与的相关信息。 利益相关方可积极参与项目，可能会是在项目内部或外部并可能会是在不同的权限级别上。有关 进一步信息，参见3.8。 表9列出了主要的输人和输出

表9确定利益相关方：主要输入和输出

4.3.10管理利益相关方

表10管理利益相关方.主要输入和输出

定义范围的目的是通过定义项目的最终状态来明确项目的范围，包括目标、可交付成果、要求和边界。 项目范围的定义明确了项目将对组织的战略目标作出什么贡献。项目范围说明宜被用作未来项目 决策的基础，以及传达项目重要性并宜通过成功执行项目以实现的收益。 表11列出了主要的输人和输出

表11定义范围.主要输入和输出

4.3.12创建工作分解结构

创建工作分解结构的目的是为所需完成工作的提出提供一个分层的分解框架，以实现项目目标， 工作分解结构提供了一个框架，据此将项目工作划分并细分成更小，因而更易于管理的工作。工

GB/T37507—2019/ISO21500:2012

B75072019/ISO21500

分解结构能进行结构划分，例如分为项目阶段、 、主要可交付成果、职能和位置。工作分解结构的每个下 行级别在越来越详细的层次描述项目工作。可开发其他层次分解结构以系统地评估各种名目，如可交 付成果、组织、风险和项目费用核算。 表12列出了主要的输人和输出

表12创建工作分解结构主要输入和输出

定义活动的目的是识别、定义和记录为实现项目目标而宜被列入进度并执行的所有活动。 该过程始于工作分解结构的最低级别，它使用被称为活动的更小组件来识别、定义并记录工作，从 而为项目的规划、执行、监控和收尾提供一个基础。 表13列出了主要的输入和输出

表13定义活动：主要输入和输出

控制范围的目的是最天化范围改变所带来的积极项目影响并最小化范围改变所带来的消极项目 影响。 这一过程宜重点确定当前项目范围状态，将当前范围状态与批准的基线范围进行比较，以确定任何 偏离，预测范围并实施任何适当的更改申请，以避免负面的范围影响。 这一过程也与涉及影响规定范围变化的因素以及控制这些变化对项目目标的影响。该过程用于确 保所有更改申请都通过4.3.6进行处理。该过程也用于管理更改并集成于其他监控过程。不受控制的 更改往往被称为项目范围蔓延， 表14列出了主要的输入和输出

表14控制范围.主要输入和输出

4.3.15建立项目团队

建立项目团队的目的是获得完成项目所需的人力资源。

GB/T37507—2019/ISO21500:2012

项目经理宜确定如何以及何时将获得项目团队成员，以及如何和何时将他们从项目放出。如果组 织内部没有人力资源可供使用，则宜考虑雇佣更多人员或将工作分包给另一个组织。工作地点、承诺、 角色和责任以及报告和沟通需求都宜得到确定 项目经理可具备或可不具备对甄选项目团队成员的绝对控制权，但项目经理宜参与成员甄选工作 在可能的情况下，项目经理宜在建立项目团队时考虑到诸如技能和专长、不同性格和组织活力的因素。 由于项目一般都在不断变化的环境中执行，该过程通常在整个项目期间持续执行。 表15 列出了主要的输入和输出

表15建立项目团队：主要输入和输出

估算资源的目的是确定活动列表中每个活动所需的资源。资源可包括人、设施、设备、材料、基础设 施和工具 资源的属性都得到记录，包括来源、单位和参与开始和结束。 表16列出了主要的输入和输出

表16估算资源：主要输入和输出

4.3.17定义项目组织

定义项目组织的目的是确保来目项目参与各方的所有必要承诺。宜按照项目的性质和复杂程度定 义与项目相关的角色、职责和权限并宜考虑执行组织的现有政策。 项目组织结构的定义包括确定所有团队成员和直接参与项目工作的其他人员。 该过程包括项目责任和权限的分配。这些责任和权限可在工作分解结构的适当级别进行定义。这 些定义通常包括用来执行核准的工作，管理进度和资源分配的责任。 表17列出了主要的输人和输出，

表17定义项目组织，主要输入和输出

4.3.18提升项目团队

沥青路面标准规范范本B/T37507—2019/ISO21500:2012

提升项目团队的目的是以持续的方式提高团队成员的绩效和互动。该过程宜提高团队的主动性和 绩效。 该过程取决于项目团队的能力（见4.3.15）。宜在项目早期制定可接受行为的基本原则，以尽量减 少误解和冲突。 表18列出了主要的输入和输出

表18提升项目团队，主要输入和输出

表19控制资源：主要输入和输出

4.3.20管理项目团队

管理项目团队的目的是优化团队绩效、提供反馈、解决同题、鼓励沟通和协调变化，以实现项目的成功。 由于管理项目团队的原因水质标准，资源需求可进行修订。宜提出同题并为机构人员的绩效评价和项目的 经验教训提供输人。 表20列出了主要的输人和输出

表20管理项目团队：主要输入和输出

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