GB／T 41246-2022  项目、项目群和项目组合管理 项目群管理指南

4.2.5项且群的协调

项目群可在单一组织内或跨多个组织设立，或设立在包含项目和项目群的项目组合内。为确保其

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安全标准规范范本4.2.6项且群的结构

图1组织内项目群的协调示例

一个项目群应由至少两个项目群组件组成。项目群结构设计宜反映以下方面，比如所需结果和产 出、产品性质和复杂性、项目群组件类型、实施项目群组织的特性等。 图2给出了一个示例，该项目群结构包括项目、子项目群以及其他相关工作。 注：其他相关工作可包括由职能和保障部门实施的支持项目群和项目群组件的活动。

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4.2.7项目群的利益相关方

项目群的利益相关方可能： a) 受项目群以及项目群的结果或目标所影响； b）影响项目群以及项目群的结果或目标； c）对项目群以及项目群的结果或目标有期望。 项目群利益相关方一般包括但不限于： 发起人； 企业所有者； 项目群团队； 内部和外部合作伙伴和组织； 核心职能团队； 支持团队； 项目群管理办公室； 用户。

本条描述了项目群管理、项目群管理目的和项目群

项目群的管理宜提供一种一致的方法，可能包括但不限于： a 建立项目群组织结构； 开发并实施项目群管理计划； 引导并使项目群组件保持一致性； 管理项目群，实现目标并且得到收益； e 管理利益相关方参与； D 管理项目群风险和问题； g) 管理项目群组件绩效的整合； h) 管理沟通； i） 管理范围、成本、进度、资源及质量； j 管理跨项目群组件的资源。 项目群管理可能会得到两种类型的收益： 通过将项目群组件进行协调管理而得到内部项目群收益； 帮助实现战略或运营目标的外部项目群收益。 在项目群生命周期中或项目群关闭后都有可能实现有形或无形的收益，宜尽早对项目群进行组织 土划。

4.3.3项目群管理目的

项目群管理的目的宜为以下方面提供 一致的方法： a）在项目群背景下包容复杂性和不确定性：

b）实现项目群组件投资； c）与组织战略和风险承受力相一致； d）优化组织能力； e）从投资中获益； f）识别和管理利益相关方的利益

b）实现项目群组件投资； c) 与组织战略和风险承受力相一致； 优化组织能力； e）从投资中获益； f）识别和管理利益相关方的利益。

4.3.4项且群生命周期

项目群生命周期开始于项目群启动决定达成之时或约定的项目群开始日期，止于项目群终止决定 达成之时或正式认可的项目群关闭日期。 项目群可被关闭的原因包括但不限于： a）已实现项目群收益； b）不再需要协调管理相关组件； c）不可能或不需要实现原定收益。 为实现收益，项目群生命周期宜分为不同阶段以便于组织、管理和整合项目群组件。在项目群的生 命周期中，会有多个项目群组件开始和结束，

本章为高级管理人员在建立和实施项目群管理前宜考虑的先决条件提供指导。

5.2项目群管理必要性评估

当决定是否在组织内实行项目群管理时，宜考虑整合其他相关工作的能力和适应变化的能力。为 了评估项目群管理的必要性，可考虑的因素包括但不限于： a）对组织内部管理的影响； b）与战略和经营目标的一致性； ） 组织的结构，成熟度以及文化； d 组织内及跨组织工作的能力； e） 内部和外部组织变革的影响； f）人力资源及其知识、技能和能力的可用性； g）预算影响； h）实施所需投人。 组织层面的合理性分析宜满足需求、风险、收益和所需资源，以及拟议实施项目群管理如何与一个 或多个战略和运营目标保持一致。项目群管理实施情况可在以下活动中被评估： 利益相关方参与和管理； 平衡的利益相关方观点和利益； 内部和外部沟通； 一资源使用； 组织效率； 预算、进度和质量； 所需技能；

风险预判及管理； 复杂性管理； 项目群组件和相关联单元的项目群一致性、控制和报告； 收益实现。 项目群管理实施的合理性宜被写进项目建议书或其他类似的分析文档中。

5.3在组织中实施项且群管理

在计划贯彻实施项目群管理时，高层管理人员宜完成以下几个方面： a）管理项目群与组织战略一致的必要性； b）财务和额外资源的投入； c）在整个组织协商、投资和平衡资源的需求； d）监督和控制项目群及其预期收益所需的管理代价； 要求内部与外部协调和沟通以支撑项目群； 变革与复杂性管理的需要； 项目和项目群管理集成中的冲突； h） 组织职能和经营职能的冲突优先级； i 与文化、技能和地理位置相关的组织挑战

5.4 项且群管理一致性

项目群管理的一致性宜考虑组织的治理。这种一致性宜具有战略依据和关系。项目群管理的战略 致性宜在组织内或合作组织之间获得协同效应。 在组织层级上，系统、程序和过程宜达到一致。为提高效率以及达到一致性，组织宜确定何种资源 以何种形式分配到项目群以及其组件的管理和控制中去。 项目群管理宜与管理组织和项目组合保持一致性。这种一致性宜提高项目群及其组件的管理和交 付以获得额外收益。 组织内项目群及其组件的持续能力可通过平衡和优化社会、经济和环境特性达到一致。这种关系 允许高层管理人员对项目群管理进行监督，把控战略一致性，选择项目群组件。

5.5项目群角色和责任划分

高层管理人员宜分配和确定项目群管理角色、职责、终责和权限。确定的这些角色宜： a）协助提供所需资源、能力、流程和工具； b）支持和实现组织变革，实现项目群收益。 关键角色和责任者宜包括但不限于：项目群发起人（5.5.2）、项目群经理（5.5.3）以及项目群管理团 队（5.5.4），

5.5.2项且群发起人

项目群发起人对整个项目群战略和项目群支持负责任，包括但不限于： a）保持项目群与组织战略的一致性； b）适用时，保持项目群与业务的一致性； ）沟通项目群目标：

d）授权给项目群经理； e) 做出影响项目群的决策； 支持与业务管理或其他组织管理结构的接口； g）支持顾客以及利益相关方的参与； h）解决超过项目群经理权限的问题和矛盾； 批准或推进项目群的变更。

5.5.4项目群管理团队

项目群管理团队宜负责单个或多个项目群组件或职能的绩效和实施。项目群管理团队可包含： 项目群发起人； b）项目群经理； ） 变更管理者（需要时）； d）项目群组件管理者； e）行政支持人员； f）项目群所需的其他技术职能人员。 可通过报告、培训、咨询、合同管理、绩效管理、保证、审计以及其他需要的职能支持项目群管理团 队。项目群管理团队中的个人可能会承担项目群中的特定或附加角色和职责。项目群组件团队成员可 以看成是项目群管理团队的一部分

建立项目群宜包括与管理背景相符的项目群管理框架、项目群设计和计划。

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6.2.2项目群管理框架

项目群管理框架宜提高项目群绩效，包括收益的确定和实现。制定框架宜考虑但不限于： a）建立项目群计划、实施、控制的职责和终责体系； b）提供必要的资源和支持，

6.2.3项目群设计和计划

项目群设计和计划活动可能包括但不限于： a) 确定项目群愿景和目标； b) 确定利益相关方需要和期望； c) 确定与变更相关的策略和活动； d) 制定利益相关方管理战略； e) 确定可能的项目群组件； f) 确定项目群组件间的依赖关系； g) 制定项目群线路图、优先事项和整合计划； h) 确定项目群所需资源； i) 确定和保障资金； j) 策划收益实现； k) 确定项目群报告结构； 1) 确定角色和职责。

项目群的整合可包括战略、需求、组件以及职能等方面的整合。项目群整合也可包括项目群组件合 并管理所产生的协同作用。

通过平衡项目群交付物与组织的战略和目标，组织宜能促进持续发展、收益实现，以及交付物和成 果的转变。

需求整合支持但不限于： a）匹配项目群收益与利益相关方期望； 使项目群和其组件的需求保持一致； c协调项目群组件之间的需求

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d）项目群层级应对威胁和机会的方法； e) 通过共享活动的成本降低； f) 环境控制和影响； g），项目群组件管理和控制。 建立项目群组件整合，可包括但不限于： 一监督项目群组件之间的相互影响； 一项目群组件过程和系统的兼容性； 协调实现目标的输出； 整合项目群组件的输人和输出； 整合成果以实现项目群收益，

职能整合可需要，但不局限子 目群预期收益和目标的工程、法律、金融、运营、信息技 术、人力资源、项目群过程、产品和变重活动等的协调一致

任何一项跨越项目群组件的实践活动通用申请宜有助于项目群的整合、控制以及管理。项目 要组件管理者来选择和实施特定的项目群实践活动和产品。同时，为了整合控制和监督，在项目 存在着一些独特的实践活动。6.4.2～6.4.8可用于项目群的整个生命周期中。

6.4.2风险和问题管理

风险和问题管理方法宜被用于来捕获问题、威胁和机会，可包括但不限于： a）为与组织风险计划相关的项目群组件级和项目群级风险使用一致的风险管理实践； b）保持组织和项目群风险容忍度的协调一致； c）在整个项目群生命周期中，不断进行项目群问题、威胁、机会的识别、记录和更新； d）汇总可能影响项目群的项目群组件问题、威胁和机会； 分析项目群问题、威胁和机会； 针对项目群问题、威胁和机会制定和部署应对计划； g）监测和所有权转让

变更管理宜明确可能影响项目群或收益实现的变更。项目群变更管理可包括但不限于： a）建立项目群变更委员会； b）贯彻项目群变更程序； c） 建立与项目群基线协调一致的变更控制程序； d）分析、跟踪和评估涉及多个项目群组件的变更所造成的影响； e）实施批准的变更。

项目群管理中的质量管理可包括但不限于

定义和沟通相关标准； b) 实施质量保证； c) 按计划执行质量控制措施； d）部署适用的质量测量指标体系。

定义和沟通相关标准； b) 实施质量保证： c) 按计划执行质量控制措施； d）部署适用的质量测量指标体系

项目群资源管理优化资源利用。 资源可包括但不限于：人力资源、资金、设备、房屋、设施和工具 群管理宜监控和促进各项目群组件的资源利用。

项目群进度计划宜 间。为减轻项目群组

6.4.7预算和财务管理

项目群预算整合构成整个项目群预算和资金计划的各项目群组件的成本估算和预算。项目群预算 和财务管理可包括，但不限于： a） 获得资金； b) 为项目群组件分配预算； C) 监控项目群组件预算利用率以减轻项目群组件对整体项目群预算的影响； d) 应用组织管理储备和意外的政策； e 确定和使用管理储备和应急资金； 分析和验证财务绩效

6.4.8利益相关方及沟通管理

项目群利益相关方管理宜与项目群组件相协调，以识别利益相关方的利益、需要、期望和态度。项 目群利益相关方管理可与组件利益相关方管理在沟通方式、媒介、频率和信息等方面不同，同时减少不 必要的重复。 项目群报告宜使利益相关方能够持续监控的方面包括但不限于： a）项目群和项目群组件进展； b） 问题、威胁和机会； 项目群组件交付物； d）实现收益进展。

项目群控制包括但不限于： ）管理跨项目群组件的项目群决策造成的影响； b）维护和调整项目群组件边界和接口，并利用项目群组件协同作用； c）按需更改项目群组件优先级； d）了解项目群基线和项目群组件基线之间的相互关系和潜在影响； e）确定项目群生命周期内收益的实现； 通过项目群组件监控整个项目群预算和变化

山东标准规范范本本条描述了项目群收益识别、分析和控制。

6.6.2收益识别及分析

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收益识别和分析宜从审议项目群时开始。在项目群建立之后，宜进一步识别、分析和优化项目群收 益的更多细节。收益识别和分析可包括但不限于： a）确定预期收益； b）确定每项收益的所有人； 保持收益与战略和其他目标的一致性； d）为每项收益制定绩效指标和报告要求； e）确定收益实现的时间表

收益控制可包括但不限于： a）在整个项目群生命周期中，测量和控制预期收益的实现进展； b) 收集每项收益的绩效测量结果； c）向利益相关方报告和沟通收益状况； d）在整个项目群生命周期中识别额外收益。 收益实现可在项目群实施期间、项目群结束时、项目群关闭后。在项目群结束前镀铬标准，对未来实现收益 的责任可转移给新的所有者。

项目群关闭宜包括但不限于： a）核实项目群组件交付物的验收情况； b）核实项目群收益是否已经实现或转移； c）关闭或转移项目群组件； d）完成项目群总结报告； ? 整理、记录、沟通、归档经验教训； f）释放项目群资源； g）关闭合同和财务账户； h）归档项目群记录。

[1］GB/T37490—2019项目、项目群和项目组合管理项目组合管理指南（ISO21504：2015， IDT) [2］GB/T37507—2019项目管理指南(ISO21500:2012,IDT) [3] ISO 21505:2017 Project,programme and portfolio management—Guidance on governance